BALANCED SCORECARD
El concepto de cuadro de mando integral o Balanced Scorecard fue presentado en el número de Enero/Febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base a un trabajo realizado para una empresa de semiconductores (La empresa en cuestión sería Analog Devices Inc.). Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administración o sistema administrativo (Management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.
Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada global de las prestaciones del negocio.
Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia
1. BALANCE SCORECARD
Lo que uno mide, es lo que logrará. Así, si usted mide únicamente el desempeño financiero, solo obtendrá un buen desempeño financiero. Si por el contrario amplía su visión, e incluye medidas desde otras perspectivas, entonces tendrá la posibilidad de alcanzar objetivos que vayan más allá de lo financiero.
Esta es la idea fundamental del artículo que en 1992 Robert Kaplan y David Norton escribieran en Harvard Business Review, titulado "The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance" (El Balanced Scorecard - Mediciones que llevan a Resultados).
La traducción de Balanced Scorecard en español, literalmente, sería "Hoja de resultados equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres distintos, entre los cuales destacan "Tablero de Comando" y "Cuadro de Mando Integral". Muchos prefieren mantener el nombre en inglés.
2. BALANCE SCORECARD SE BASA EN CUATRO PERSPECTIVAS:
A. Perspectiva financiera:
En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la Compañía, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (Al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automáticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la completitud y consistencia de la información. Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una Compañía prestando atención solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 km/h mirando por el espejo retrovisor.
Como hemos dicho la perspectiva financiera sola no mejora la satisfacción del usuario y en consecuencia, no es garantía para el futuro de la empresa. Pero, mejorar el performance en la generación de productos/servicios y la satisfacción de clientes no genera necesariamente mejoras financieras, si no se toman las acciones necesarias para capitalizar logros. Como ejemplo tenemos que una gran compañía en electrónica tuvo los siguientes logros en el período 1987-1990:
-El porcentaje de defectos cayó de 500 en un millón a 50.
-La entrega a tiempo mejoró de 70% a 96%
-Los volúmenes en el tiempo se duplicaron pero, ello no se reflejó financieramente y el valor de sus acciones cayó a la tercera parte del que tenían en julio 1987 (Kaplan y Norton, 1992) los logros en el “performance” interno y en la satisfacción de los clientes deben ser seguidos por acciones adecuadas para mejorar los índices financieros
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:
• Índice de liquidez
• Índice de endeudamiento
• Índice de rendimiento del capital invertido
B. Perspectiva del cliente:
Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias
Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseñando protocolos básicos de atención y utilizar la metodología de cliente incógnito para la velación del personal en contacto con el cliente (PEC).
Usualmente se consideran cuatro categorías, a saber:
- Tiempo
- Calidad
- Performance y servicio
- Costo (precio es sólo parte del costo), otras partes son: Transporte, tiempo perdido entre fallas, etc.)
Los instrumentos que usualmente se utilizan para obtener el valor de tales indicadores son entrevistas y encuestas:
- Hechas por la misma empresa.
- Hechas por un tercero independiente.
C. Perspectiva de Procesos.
Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.
Se distinguen cuatro tipos de procesos:
• Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
• Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes.
• Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia.
• Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.
Es evidente que la satisfacción de los clientes es efecto de procesos, decisiones y acciones que ocurren dentro de la empresa. En consecuencia, hay que atender a estos, para mejorar aquellos. En consecuencia, hay que centrar la atención en los procesos que más afectan la satisfacción de los clientes, y en las ventajas competitivas de la empresa.
D. Perspectiva de la innovación y el aprendizaje:
El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de drivers del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una inversión.
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:
• Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación...
• Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyrights...
• Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa.
3. ¿QUÉ BUSCA EL BSC?
El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores financieros con no financieros, logrando así un balance entre el desempeño de la organización día a día y la construcción de un futuro promisorio, cumpliendo así la misión organizacional.
4. IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD
Para una correcta implantación en las organizaciones, ésta debe de ser dirigida por el equipo ejecutivo de la organización, tener en cuenta que se trata de un proceso dinámico, es necesaria la participación de todos los miembros de la organización para la obtención de resultados satisfactorios, es un proceso de diálogo y comunicación para toda la organización, por lo que no debe ser visto como un mecanismo de control. Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de acción y resultados, es posible implementar el BSC de la siguiente forma:
A. Modelo De Control Y Seguimiento.
En caso de que la visión, estrategias e indicadores estén perfectamente definidos y acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional modelo de análisis por excepción. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar análisis por excepción de aquellos procesos conocidos que, eventualmente, requieren de más tiempo para su análisis; un análisis que solo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo.
B. Modelo De Aprendizaje Organizativo Y Comunicación.
En empresas donde no existe un acuerdo unánime, que están en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por extensión, los rumbos de la empresa. A diferencia del modelo de control, el estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener máximos beneficios.
C. Tiempos De Implementación De La Herramienta
Como mínimo tres meses para que esté listo. Pero luego podrían pasar entre 15 y 24 meses para lograr que los trabajadores se familiaricen con él porque es necesario cambiar el sistema de gestión del desempeño, medir y evaluar a cada uno de los empleados, comunicar todas las medidas de cambio en la organización e incluso cambiar los esquemas de compensación si es necesario. A esto se suman los requerimientos tecnológicos. Y los resultados económicos en el primer semestre, pero lograr una mejor relación con los clientes podría tardar entre 12 y 24 meses.
D. Feedback Y Aprendizaje Estratégico
Es uno de los aspectos más innovadores, BSC no termina en el análisis de los indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un bucle, que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback de doble bucle, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teoría planteada en un inicio, y su posible adecuación. El feedback sugiere aprendizaje estratégico, que es la capacidad de formación de la organización a nivel ejecutivo, es el poder "aprender la forma de utilizar el Balanced Scorecard como un sistema de gestión estratégica."
. El sistema de
feedback utilizado
para comprobar las
hipótesis sobre las
que se basa la
estrategia.
. Equipo de solución
de problemas.
. El desarrollo de la
estrategia es un
proceso continuo.
5. ¿QUIENES DEBEN IMPLEMENTAR EL BALANCED SCORECARD?
Para saber si su empresa requiere la implementación del BSC, conteste las siguientes preguntas:
• ¿Están claramente identificados todos aquellos factores que influyen en el logro de sus resultados financieros?
• ¿Qué ocurre si la Planificación Estratégica está correctamente definida pero no se está ejecutando de una manera adecuada? ¿Cómo verificar esto?
• ¿Cómo influye la satisfacción del cliente en los resultados financieros?
• ¿Quién garantiza el cumplimiento de sus objetivos y que éstos son los idóneos para la organización?
• ¿Cómo establecer que áreas contribuyen realmente a los resultados de la empresa y en qué medida?
• ¿Qué elementos de juicio tiene la gerencia para llevar a cabo acciones preventivas y correctivas oportunas busquen la excelencia, liderando el mercado y obteniendo el mayor desempeño y rentabilidad?
6. BENEFICIOS DE IMPLEMENTAR EL BALANCED SCORECARD
Los beneficios que obtendrá al aplicar el Balanced Scorecard se pueden resumir en los siguientes puntos:
• Contribuye a maximizar la rentabilidad y a la creación de valor en el tiempo.
• El Balanced Scorecard le ayuda a alinear los indicadores estratégicos a todos los niveles de la organización.
• El Balanced Scorecard ofrece a la gestión una imagen gráfica y clara de las operaciones del negocio.
• La metodología facilita la comunicación y entendimiento de los objetivos de la compañía en todos los niveles de la organización
• El mismo concepto del balanced scorecard permite ir aprendiendo de la estrategia.
• El Balanced Scorecard le ayuda a reducir la cantidad de información que puede obtener de los sistemas de información, ya que de ellos, el BSC extrae lo esencial.
• Mide el grado de contribución personal con los resultados de la empresa.
• Convierte la estrategia en acción.
• Logra que la estrategia sea el objetivo de todos y de todos los días.
• Genera indicadores de control efectivo.
• Permite tomar decisiones oportunas.
• Aumenta la satisfacción de sus clientes.
• Instaura un proceso continuo de generación y modificación de estrategias
7. ¿PUEDE APLICARSE EL BALANCE SCORECARD EN UNA PYME?
Muchos gerentes y directivos de PYME se preguntan hoy por hoy si el Balanced Scorecard (BSC) como herramienta de gestión estratégica puede ser utilizado en su empresa, o si por el contrario, la aplicabilidad del concepto queda limitada por el tamaño de la compañía y sólo puede ser implementado en grandes corporaciones. La respuesta a la pregunta es completamente afirmativa, es decir, el BSC sí puede implantarse sin restricción alguna en una PYME.
Recuérdese que el BSC persigue, según sus autores Kaplan y Norton [1], cinco propósitos fundamentales:
• Traducir la estrategia a términos operativos.
• Alinear la organización con la estrategia.
• Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo.
• Hacer de la estrategia un proceso continuo.
• Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos.
Nótese que todos ellos implican la existencia de una estrategia empresarial específica, cuya ejecución será inducida y monitoreada a través de la metodología y los indicadores del BSC. Y esa es la verdadera cuestión relevante, que la mayoría de las PYME no cuenta con unos objetivos organizacionales y con una estrategia definida para alcanzarlos.
Así las cosas, no existe razón alguna para afirmar que en una PYME no se puede utilizar eficazmente el BSC. En realidad, la definición de una estrategia empresarial no ocurre de manera abstracta en la mente de los directivos y gerentes, sino que al mismo tiempo se van estableciendo las acciones concretas para implementarla. De hecho, el BSC ha demostrado ser una poderosa herramienta de gestión para encontrar el vínculo entre la estrategia empresarial y tales actividades tácticas, por lo que en la práctica el proceso se realiza simultáneamente, es decir, se define la estrategia y al mismo tiempo se define el cuadro de indicadores y los mapas estratégicos propios del BSC. Lo único que se requiere es la voluntad política de los cuadros directivos de las PYME, quienes deberán armar una estrategia coherente con la situación de su empresa y con el mercado en el cual éstas se desenvuelven.
Sin embargo, se deben tener en cuenta algunas consideraciones especiales para implantar el BSC en una PYME. En primer lugar, hay que ser realistas en cuanto al Sistema de Información Gerencial (SIG) con el que cuenta la empresa y su capacidad para generar datos útiles. En muchas ocasiones se definen indicadores de gestión que no se pueden medir de manera eficaz, bien sea por las limitaciones propias del SIG actual, o sencillamente por no existe SIG alguno, como sucede hoy por hoy en muchas PYME. Esta es una dificultad importante aunque no insalvable, y debe ser tenida en cuenta al momento de elaborar el BSC, buscando soluciones prácticas que permitan contar con la información que se necesita para inducir y controlar la estrategia.
Un segundo aspecto problemático detectado es la inercia que demuestran muchas PYME en sus esquemas salariales, los cuales se consideran inamovibles. Es claro que la implantación de un BSC implica necesariamente cambios en la remuneración de las personas, pues la compensación laboral es uno de los inductores más efectivos para lograr el cambio y el enfoque hacia la estrategia. Esto no significa aumento salarial, principal temor de los directivos y gerentes, sino una reorganización que establezca un pago por metas logradas a todos y cada uno de los empleados.
Por último, es necesario estudiar con mucho cuidado los cambios que se quieren implementar y las consecuencias en el flujo de caja de las PYME, que suele ser muy deficitario. En una PYME, el plazo para cumplir los objetivos estratégicos normalmente es de un año a lo sumo, mientras que en una gran empresa puede hablarse sin problema de tres a cinco años. Los cambios promovidos por el BSC pueden ser a más de un año, pero eventualmente pueden deteriorar la posición financiera de una PYME en el corto plazo. Por ejemplo, un objetivo comercial como duplicar las ventas en un plazo de tres años, puede implicar grandes gastos de marketing que pueden no ser cubiertos adecuadamente por la empresa.
CONCLUSIÓN
EL BSC permite la obtención de claridad y consenso alrededor de la estrategia porque ayuda a enfocarse en los verdaderos objetivos de la empresa, contribuye a desarrollar el liderazgo en la empresa.
Permite la intervención estratégica en todas las áreas de la empresa, ayudando a educar a la organización, fijar metas estratégicas, y busca la manera de cumplirlas, alinea programas e inversiones.
Mejora el sistema de indicadores existente, y los crea en caso de no existir.
Mantiene a la organización enfocada estratégicamente.
Evalúa la gestión estratégica de la organización.
Aporta una importante ventaja cooperativa a la empresa.
El cuadro de mando integral permite focalizar los esfuerzos y crear una estrategia basada en los segmentos de mercado y la utilización de procesos de tecnología para la entrada de servicios y satisfacción del cliente, además el cuadro de mando integral permite ver la relevancia de las diferentes actividades dentro del proceso del planeamiento y se puede determinar si se cometió algún error y el impacto que causará en el plan estratégico.
La utilización del cuadro de mando integral proporciona una visión estratégica de los procesos que se llevan a cabo en la empresa mediante la utilización de objetivos a medir y métricas. Esto quiere decir que no sólo se puede analizar el pasado, si no que permite tener una visión de lo que está sucediendo actualmente y permite anticiparse en la toma de decisiones.