Aprendizaje Organizacional
La teoría del conocimiento, la inteligencia, la epistemología y el aprendizaje ha transcurrido con la historia misma del hombre. Los filósofos griegos han dejado un amplio legado, Aristóteles al referirse a los seres vivos deja en situación privilegiada al hombre ya que posee además de las funciones que el resto de los seres vivos, posee una propia que le hace distinto de los demás: el pensamiento. Considera las sensaciones y la imaginación como fuentes del conocimiento, manteniendo una postura empirista donde el individuo toma forma, materia y raciocinio."De esta manera está en el poder del hombre hacer uso de su mente cuando él quiera, pero no está en su mano experimentar la sensación, porque para ello es esencial la presencia del objeto sensible"
(Del Alma, 417, b.)
Platón trata de la realidad, se pregunta sobre como poder aprehenderla en el caos que provoca el movimiento del cambio proponiendo las ideas o las formas como el instrumento que nos permite conocer y entender la realidad de las cosas incluso en lo materia y en lo moral. La dialéctica platónica plantea el auténtico conocimiento basado en la intuición pura de las ideas y el método filosófico para alcanzar el verdadero conocimiento. "La imaginación (Eikasia) es el conocimiento menos cierto, pues versa sobre copias (el mundo físico) de una copia o reflejo de lo real (las ideas).
El reflejo de un pájaro en las aguas de un lago sería una imaginación y ontológicamnte este tipo de entidad no tiene casi ser. La creencia (Pistis) es el grado de conocimiento que se corresponde ontológicamente con el mundo físico y abarca tanto los seres orgánicos e inorgánicos como los seres artificiales y creados por el hombre. La física no es una ciencia de lo real, sino de la apariencia de realidad y, como tal, no aporta verdades necesarias y absolutas. Platón no otorga el título de ciencia a la física, sino de opinión (doxa)."
Estos antecedentes nos permiten contextualizar el tema del aprendizaje organizacional en términos de los procesos de adquisición de conocimientos y aprendizaje, es claro tambien que el enfoque sistémico es básico para entender los avances este campo. Así Forrester en 1961 afirmaba: "Es solamente a través de errores y experiencias costosas que los administradores han sido capaces de desarrollar un juicio intuitivo efectivo. Necesitamos hacer expedito este proceso de aprendizaje. Otras profesiones en circunstancias similares han recurrido a experimentos en laboratorios".
El enfoque de sistemas, además de la dinámica de sistemas, es el fundamento de quienes recientemente han dado fuerte impulso a los estudios sobre aprendizaje organizacional y es entendido, en principio, como un proceso de adaptación a las implicaciones de las fuerzas externas.
Es en los albores del Siglo XXI que las organizaciones que logren desarrollar procesos de aprendizaje para enfrentar los cambios tecnológicos, tecnologías de información, competencia por los recursos y la sociedad de la información son las que sobrevivirán a la dinámica del cambio. Este entorno está caracterizado por los cambios a gran velocidad de nivel tecnológico, de la información y el derribo de las barreras al comercio mundial con la creación de los bloques económicos.
Ahora bien, ¿quienes dirigen los procesos de aprendizaje? ¿qué contribuye a desarrollar los procesos e aprendizaje?. Cuando una empresa es dirigida en forma eficaz se enfoca mediante la visión de largo plazo, establece estrategias y propósitos de ubicación frente a futuro frente la competencia y el entorno.
El papel directivo es fundamental para desarrollar en los miembros de la organización un ambiente de apertura, sensibilidad y cambio. En estos tiempos muchas compañías están cambiando la forma el lugar en que las personas trabajan, mediante una mezcla de prácticas, lugares y entornos de trabajo. La reducción de costos, la atracción de talentos y la productividad se mencionan como el atractivo que tiene realizar estos cambios para los directivos.
Estas decisiones y procesos del aprendizaje organizacional se tratarán en este capítulo para delimitar las habilidades directivas que los facilitan y los procesos que generan los líderes que se distinguen de otros por impulsar a sus organizaciones a mejorar su capacidad estratégica, adaptabilidad e incremento de la productividad y la competitividad.
Aprendizaje Organizativo
Es el proceso mediante el cual se integran conocimientos, habilidades y actitudes para conseguir cambios o mejoras de conducta en una organización . Por lo tanto, el aprendizaje es una acción, que toma el conocimiento (en un sentido amplio) como input y genera nuevo conocimiento.
Es la organización en la que la gente está continuamente aprendiendo a aprender en busca de la excelencia. En ella todos aprenden y todos enseñan, y se configura un sistema de aprendizaje que permite que se adquiera y circule el conocimiento en todos los niveles.
Aprendizaje Organizativo es un concepto que se puede aplicar a las personas, los equipos y las organizaciones. El aprendizaje organizacional requiere herramientas o mecanismos que permitan convertir el conocimiento de las personas y equipos de la empresa en conocimiento colectivo.
Sienta las bases de las denominadas Organizaciones Inteligentes ( Learning Organizations): organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto.
Las organizaciones se desquician, a pesar de la lucidez individual y los productos innovadores, porque no pueden integrar sus diversas funciones y talentos en una totalidad productiva
El proceso de aprendizaje sólo puede producirse en las personas. Las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual.
La capacidad de aprender con mayor rapidez que la competencia quizás sea la única ventaja sostenible .
A través del aprendizaje individual y de procesos de captación, estructuración y transmisión de conocimiento corporativo, podemos llegar a hablar de aprendizaje organizativo ( Teoría de Recursos y Capacidades )
El aprendizaje organizativo permite aumentar las capacidades de una organización, es decir, es un medio para que la empresa pueda resolver problemas cada vez más complejos. Cuando una serie de personas empiezan a trabajar en grupo, al principio se suelen producir problemas de coordinación, cuando pasa un tiempo, se van afinando los procesos y cada vez se realiza mejor la tarea. Esto es aprendizaje organizativo, aprender juntos a resolver problemas con una efectividad determinada. Algunas disciplinas importantes que sostienen el aprendizaje organizativo:
• el enfoque sistémico se refiere a lograr una profunda comprensión de todo el sistema a través de la comprensión de las relaciones entre los elementos que componen "el sistema". Todos los sistemas organizativos ("organizacionales") son sistemas abiertos, afectados por el entorno y por lo tanto altamente complejos. En estos sistemas no existe la "fácil comprensión" de nada.
• la cultura empresarial comprende los valores y normas compartidos por personas y grupos en una organización y que determinan el carácter de interacción dentro del grupo y con las relaciones externas a la organización. La cultura empresarial está cimentada en las ideas y convicciones sobre los propios objetivos y normas de comportamiento para vencer. De estos valores organizativos se forman las normas que determinan el comportamiento interno del staff.
• la visión compartida es resultado de la comprensión de cada uno acerca de lo que la organización trata de lograr, empeñándolo en el esfuerzo, consciente de su contribución. Conciencia de grupo.
• los modelos mentales. El modelo mental es la concepción que tiene el individuo acerca de sí mismo, de los demás, de su entorno y de las cosas con las cuales interactúa, es una interpretación individual, más que objetiva y construida sobre analogías.
• el dominio personal se refiere a la creación de lo que uno quiere lograr en la vida y en el trabajo. Esta actitud, sostenida en modo continuado se convierte en una disciplina. "El dominio personal va más allá de la competencia y de las habilidades, significa orientar la propia vida como trabajo creativo, viviendo en forma creativa en lugar de vivirla con un enfoque reactivo". (Senge)
• el aprendizaje cooperativo (sí, también en la empresa). Como resultado, es la rara sensación de sinergia y producción de grupo que trabaja sobre un mismo objetivo, algo así como "estar en algo".
• la responsabilidad corporativa social (RCS). Cual es el efecto de la actividad de la organización (industria o escuela que sea) en la sociedad, cómo repercute en el sector público, en otras instituciones educacionales y en las familias). En qué modo puede una empresa contribuir a hacer de éste un mundo mejor para todos.
• el diálogo del grupo tiene el objetivo de fortalecer e integrar la inteligencia colectiva. Este diálogo es posible a través de modernas técnicas que, poco a poco, con práctica y disciplina, estimulan la curiosidad y la comprensión profunda que no surgen con las técnicas tradicionales de conversación.
• el rol de la leadership es fundamental en el aprendizaje organizativo. Parte del trabajo de dirección es lograr y controlar que cada empleado de la organización pueda expresar en su trabajo y en el intercambio con los demás miembros todo su potencial. La asunción de esta responsabilidad está redefiniendo la actividad de dirección en las organizaciones, y no sólo en la empresa.
.EL VALOR DEL APRENDIZAJE EN LAS ORGANIZACIONES
Decimos que el aprendizaje es importante dentro de las organizaciones porque es el único camino para erigir una organización duradera que pueda adaptarse a los tiempos que cambian, es decir, podemos decir que la palabra clave para estas empresas es “el cambio”.
En una época de cambios drásticos quienes desean aprender heredarán la tierra. Por el contrario, los demás estarán magníficamente equipados para un mundo que ya no existe.
La única ventaja sustentable es la gente, por lo tanto los líderes, que son aquellas personas que están a la cabeza de la organización, tienen que considerar sus responsabilidades para con los empleados de un modo diferente. Deben crear un ambiente en el Queridos mamá y papá: los grupos que ellos lideran, compuestos por estos empleados, desarrollen voluntariamente una visión compartida y trabajen hacia objetivos comunes. Por lo tanto los líderes deberían desempeñar funciones características para conseguir impulsar o animar a grupo en cuestión, estas funciones u objetivos que se debe imponer el líder son las siguientes:
• Fomentar un clima de apertura: Que el grupo no se quede sólo en lo que conoce dentro de su entorno, sino que se abra al exterior para así poder adquirir más conocimiento.
• Escuchar empáticamente: es decir ponerse en la situación de la otra persona para así poder entender lo que realmente te está contando.
• Hacer preguntas clave: lo que nos llevaría a desarrollar más la creatividad e imaginación de los miembros del grupo.
• Fomentar la comunicación: Esto está muy relacionado con la escucha empática ya que el objetivo de este punto es que dentro del grupo, todos los miembros puedan aumentar sus perspectivas e intercambiar conocimientos.
• Usar un nuevo lenguaje: Lo que contribuye al desarrollo personal de los miembros del grupo.
Por todo esto los líderes van a tener que cumplir:
a) Ser líderes ágiles, que han aprendido a aprender, que manejan información y se esfuerzan por el mejoramiento continuo.
b) Un líder es flexible, creativo, imaginativo, curioso, adaptable, tolerante, íntegro en palabras y hechos, pluralista, independiente, domina la tecnología, la comunicación, la negociación, es capaz de síntesis, sabe experimentar, resuelve problemas, toma decisiones, desarrolla habilidades de pensamiento sistémico, etc.
Una organización aprende cuando, por haber optimizado el potencial formativo de los procesos que tiene lugar en su seno, adquiere una función calificadora para los que trabajan en ella, al tiempo que está atenta para responder a las demandas y cambios externos. En este sentido, institucionaliza la mejora (aprendizaje organizativo) como un proceso permanente, creciendo como organización.
Estrategias para mejorar la capacidad de aprendizaje organizacional.
Una organización en continuo aprendizaje debe desarrollar capacidades relacionadas con la obtención de información, procesamiento, creación de conocimiento que le permita adaptarse y prever los cambios por venir en el ámbito de sus procesos, productos y servicios. Esto será factible si se mueve en la dirección correcta y crear a través de su personal los resultados deseados.
Los componentes que permiten desarrollar las capacidades de aprendizaje incluyen la estructura, los procesos, la tecnología, el uso de la información y los procesos de generación de conocimiento que detonan en la renovación de la organización en todos sus aspectos. Las capacidades de aprendizaje están relacionadas con los procesos humanos de la organización.
Las capacidades de aprendizaje relacionadas a las habilidades directivas pueden clasificarse en capacidad de dialogo y discusión, pensamiento compartido, habilidad de comunicación operacional, autonomía, entendimiento de la diversidad, para trabajar en equipo, para desaprender y aprender.
El aprendizaje organizacional ocurre cuando la cultura organizacional establece mecanismos que facilitan el desarrollo de mecanismos de uso de información que incorporan el discernimiento sobre la información y su uso a la par de desarrollar las destrezas basadas en aptitudes y características personales como: la responsabilidad, la creatividad, iniciativa, capacidad de discusión y análisis y solución de problemas.
La información y las capacidades de generarla y procesarla así como las aptitudes para utilizarla y transfórmala en conocimiento nuevo están relacionadas con el modelo racionalista de Senge y el empirista del modelo oriental a través de la visión sistémica del desarrollo integral del ser humano y como el uso de la inteligencia y la visión grupal
Las organizaciones de rápido aprendizaje (ORA´S) según Bob Guns, disponen de tres estrategias: el impulso directivo, gestoría de recursos humanos y la transformación basada en cada uno de los miembros de la organización y los equipos de trabajo.
El modelo de una organización de rápido aprendizaje incorpora a su visión la obtención y mantenimiento de la ventaja competitiva mediante el aprendizaje, a la estrategia el impulso, el desarrollo de una ideología y la transformación impulsada por los líderes.
Se incorpora un modelo de desarrollo humano y de capacidades intelectuales, tecnología y un plan concreto de monitoreo y reforzamiento basado en el mejoramiento y el compromiso
Como aprenden las organizaciones.
Como ya se ha escrito antes en este capítulo, la organizaciones aprenden por sus miembros y a través de los intercambio que éstos establecen con su entorno inmediato y el que portan a través de sus trayectorias académicas y sus experiencias.
Tenemos entonces dos aspectos del aprendizaje organizacional el individual y el colectivo, los cuales pueden reflejarse en el planteamiento de Peter Senge a través de cinco disciplinas:
Pensamiento Sistémico: Es una manera de observar el mundo mediante arquetipos y conceptos que permiten lograr una visión integral de la realidad y de las conexiones entre los conocimientos y los objetos y situaciones dinámicas.
Desarrollo personal: es una disciplina de crecimiento y aprendizaje personal, implica abordar la vida de manera creativa cultivando el espíritu mediante:
1. Identificación constante de lo que es importante para la persona.
2. Aprender a ver la realidad con claridad.
3. Visión integral de lo deseado y la realidad
4. Incorporar lo aprendido a la práctica cotidiana.
Modelos mentales Son generalizaciones hondamente arraigadas de las que tenemos poca conciencia. Son los paradigmas, las presunciones, las imágenes que nos formamos del mundo que nos rodea.
Un ejemplo concreto de estas imágenes o modelos mentales están dados por los que tenía la industria norteamericana del automóvil a saber:
• El fin principal de la compañía es generar utilidades.
• Los autos son un símbolo de estatus.
• El mercado norteamericano es distinto al del resto del mundo.
• Los trabajadores están contratados para hacer no para pensar.
• La visión segmentada del negocio es una fuente de eficiencia.
Visión compartida: Es la manera de incorporarse ala organización mediante el compromiso y el apoyo organizacional, en este aspecto la cultura organizacional esta desplegada en toda su expresión como una cultura fuerte con arraigo y claramente orientada por la visión orientada ala competitividad.
Aprendizaje en equipo. Es la capacidad de dialogar reconocer los obstáculos al aprendizaje y desarrollar la capacidad de discutir, resolver problemas, tomar decisiones y transformar mediante la generación de conocimiento.
Factores organizacionales. Rummier y Branche, presentan un modelo útil de los factores organizacionales que afectan el desempeño al nivel de la ejecución del trabajo a saber:
• Claras especificaciones de ejecución (estándares de desempeño y resultados)
• Apoyo necesario (procedimientos, tiempo, herramientas, información, reconocimiento de la responsabilidad)
• Consecuencias significativas (desempeño)
• Retroalimentación de logro (relevancia, especificidad y oportunidad)
Algunas disciplinas importantes que sostienen el aprendizaje organizativo:
• el enfoque sistémico se refiere a lograr una profunda comprensión de todo el sistema a través de la comprensión de las relaciones entre los elementos que componen "el sistema". Todos los sistemas organizativos ("organizacionales") son sistemas abiertos, afectados por el entorno y por lo tanto altamente complejos. En estos sistemas no existe la "fácil comprensión" de nada.
• la cultura empresarial comprende los valores y normas compartidos por personas y grupos en una organización y que determinan el carácter de interacción dentro del grupo y con las relaciones externas a la organización. La cultura empresarial está cimentada en las ideas y convicciones sobre los propios objetivos y normas de comportamiento para vencer. De estos valores organizativos se forman las normas que determinan el comportamiento interno del staff.
• la visión compartida es resultado de la comprensión de cada uno acerca de lo que la organización trata de lograr, empeñándolo en el esfuerzo, consciente de su contribución. Conciencia de grupo.
• los modelos mentales. El modelo mental es la concepción que tiene el individuo acerca de sí mismo, de los demás, de su entorno y de las cosas con las cuales interactúa, es una interpretación individual, más que objetiva y construida sobre analogías.
• el dominio personal se refiere a la creación de lo que uno quiere lograr en la vida y en el trabajo. Esta actitud, sostenida en modo continuado se convierte en una disciplina. "El dominio personal va más allá de la competencia y de las habilidades, significa orientar la propia vida como trabajo creativo, viviendo en forma creativa en lugar de vivirla con un enfoque reactivo". (Senge)
• el aprendizaje cooperativo (sí, también en la empresa). Como resultado, es la rara sensación de sinergia y producción de grupo que trabaja sobre un mismo objetivo, algo así como "estar en algo".
• la responsabilidad corporativa social (RCS). Cual es el efecto de la actividad de la organización (industria o escuela que sea) en la sociedad, cómo repercute en el sector público, en otras instituciones educacionales y en las familias). En qué modo puede una empresa contribuir a hacer de éste un mundo mejor para todos.
• el diálogo del grupo tiene el objetivo de fortalecer e integrar la inteligencia colectiva. Este diálogo es posible a través de modernas técnicas que, poco a poco, con práctica y disciplina, estimulan la curiosidad y la comprensión profunda que no surgen con las técnicas tradicionales de conversación.
• el rol de la leadership es fundamental en el aprendizaje organizativo. Parte del trabajo de dirección es lograr y controlar que cada empleado de la organización pueda expresar en su trabajo y en el intercambio con los demás miembros todo su potencial. La asunción de esta responsabilidad está redefiniendo la actividad de dirección en las organizaciones, y no sólo en la empresa.
La teoría del conocimiento, la inteligencia, la epistemología y el aprendizaje ha transcurrido con la historia misma del hombre. Los filósofos griegos han dejado un amplio legado, Aristóteles al referirse a los seres vivos deja en situación privilegiada al hombre ya que posee además de las funciones que el resto de los seres vivos, posee una propia que le hace distinto de los demás: el pensamiento. Considera las sensaciones y la imaginación como fuentes del conocimiento, manteniendo una postura empirista donde el individuo toma forma, materia y raciocinio."De esta manera está en el poder del hombre hacer uso de su mente cuando él quiera, pero no está en su mano experimentar la sensación, porque para ello es esencial la presencia del objeto sensible"
(Del Alma, 417, b.)
Platón trata de la realidad, se pregunta sobre como poder aprehenderla en el caos que provoca el movimiento del cambio proponiendo las ideas o las formas como el instrumento que nos permite conocer y entender la realidad de las cosas incluso en lo materia y en lo moral. La dialéctica platónica plantea el auténtico conocimiento basado en la intuición pura de las ideas y el método filosófico para alcanzar el verdadero conocimiento. "La imaginación (Eikasia) es el conocimiento menos cierto, pues versa sobre copias (el mundo físico) de una copia o reflejo de lo real (las ideas).
El reflejo de un pájaro en las aguas de un lago sería una imaginación y ontológicamnte este tipo de entidad no tiene casi ser. La creencia (Pistis) es el grado de conocimiento que se corresponde ontológicamente con el mundo físico y abarca tanto los seres orgánicos e inorgánicos como los seres artificiales y creados por el hombre. La física no es una ciencia de lo real, sino de la apariencia de realidad y, como tal, no aporta verdades necesarias y absolutas. Platón no otorga el título de ciencia a la física, sino de opinión (doxa)."
Estos antecedentes nos permiten contextualizar el tema del aprendizaje organizacional en términos de los procesos de adquisición de conocimientos y aprendizaje, es claro tambien que el enfoque sistémico es básico para entender los avances este campo. Así Forrester en 1961 afirmaba: "Es solamente a través de errores y experiencias costosas que los administradores han sido capaces de desarrollar un juicio intuitivo efectivo. Necesitamos hacer expedito este proceso de aprendizaje. Otras profesiones en circunstancias similares han recurrido a experimentos en laboratorios".
El enfoque de sistemas, además de la dinámica de sistemas, es el fundamento de quienes recientemente han dado fuerte impulso a los estudios sobre aprendizaje organizacional y es entendido, en principio, como un proceso de adaptación a las implicaciones de las fuerzas externas.
Es en los albores del Siglo XXI que las organizaciones que logren desarrollar procesos de aprendizaje para enfrentar los cambios tecnológicos, tecnologías de información, competencia por los recursos y la sociedad de la información son las que sobrevivirán a la dinámica del cambio. Este entorno está caracterizado por los cambios a gran velocidad de nivel tecnológico, de la información y el derribo de las barreras al comercio mundial con la creación de los bloques económicos.
Ahora bien, ¿quienes dirigen los procesos de aprendizaje? ¿qué contribuye a desarrollar los procesos e aprendizaje?. Cuando una empresa es dirigida en forma eficaz se enfoca mediante la visión de largo plazo, establece estrategias y propósitos de ubicación frente a futuro frente la competencia y el entorno.
El papel directivo es fundamental para desarrollar en los miembros de la organización un ambiente de apertura, sensibilidad y cambio. En estos tiempos muchas compañías están cambiando la forma el lugar en que las personas trabajan, mediante una mezcla de prácticas, lugares y entornos de trabajo. La reducción de costos, la atracción de talentos y la productividad se mencionan como el atractivo que tiene realizar estos cambios para los directivos.
Estas decisiones y procesos del aprendizaje organizacional se tratarán en este capítulo para delimitar las habilidades directivas que los facilitan y los procesos que generan los líderes que se distinguen de otros por impulsar a sus organizaciones a mejorar su capacidad estratégica, adaptabilidad e incremento de la productividad y la competitividad.
Aprendizaje Organizativo
Es el proceso mediante el cual se integran conocimientos, habilidades y actitudes para conseguir cambios o mejoras de conducta en una organización . Por lo tanto, el aprendizaje es una acción, que toma el conocimiento (en un sentido amplio) como input y genera nuevo conocimiento.
Es la organización en la que la gente está continuamente aprendiendo a aprender en busca de la excelencia. En ella todos aprenden y todos enseñan, y se configura un sistema de aprendizaje que permite que se adquiera y circule el conocimiento en todos los niveles.
Aprendizaje Organizativo es un concepto que se puede aplicar a las personas, los equipos y las organizaciones. El aprendizaje organizacional requiere herramientas o mecanismos que permitan convertir el conocimiento de las personas y equipos de la empresa en conocimiento colectivo.
Sienta las bases de las denominadas Organizaciones Inteligentes ( Learning Organizations): organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto.
Las organizaciones se desquician, a pesar de la lucidez individual y los productos innovadores, porque no pueden integrar sus diversas funciones y talentos en una totalidad productiva
El proceso de aprendizaje sólo puede producirse en las personas. Las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual.
La capacidad de aprender con mayor rapidez que la competencia quizás sea la única ventaja sostenible .
A través del aprendizaje individual y de procesos de captación, estructuración y transmisión de conocimiento corporativo, podemos llegar a hablar de aprendizaje organizativo ( Teoría de Recursos y Capacidades )
El aprendizaje organizativo permite aumentar las capacidades de una organización, es decir, es un medio para que la empresa pueda resolver problemas cada vez más complejos. Cuando una serie de personas empiezan a trabajar en grupo, al principio se suelen producir problemas de coordinación, cuando pasa un tiempo, se van afinando los procesos y cada vez se realiza mejor la tarea. Esto es aprendizaje organizativo, aprender juntos a resolver problemas con una efectividad determinada. Algunas disciplinas importantes que sostienen el aprendizaje organizativo:
• el enfoque sistémico se refiere a lograr una profunda comprensión de todo el sistema a través de la comprensión de las relaciones entre los elementos que componen "el sistema". Todos los sistemas organizativos ("organizacionales") son sistemas abiertos, afectados por el entorno y por lo tanto altamente complejos. En estos sistemas no existe la "fácil comprensión" de nada.
• la cultura empresarial comprende los valores y normas compartidos por personas y grupos en una organización y que determinan el carácter de interacción dentro del grupo y con las relaciones externas a la organización. La cultura empresarial está cimentada en las ideas y convicciones sobre los propios objetivos y normas de comportamiento para vencer. De estos valores organizativos se forman las normas que determinan el comportamiento interno del staff.
• la visión compartida es resultado de la comprensión de cada uno acerca de lo que la organización trata de lograr, empeñándolo en el esfuerzo, consciente de su contribución. Conciencia de grupo.
• los modelos mentales. El modelo mental es la concepción que tiene el individuo acerca de sí mismo, de los demás, de su entorno y de las cosas con las cuales interactúa, es una interpretación individual, más que objetiva y construida sobre analogías.
• el dominio personal se refiere a la creación de lo que uno quiere lograr en la vida y en el trabajo. Esta actitud, sostenida en modo continuado se convierte en una disciplina. "El dominio personal va más allá de la competencia y de las habilidades, significa orientar la propia vida como trabajo creativo, viviendo en forma creativa en lugar de vivirla con un enfoque reactivo". (Senge)
• el aprendizaje cooperativo (sí, también en la empresa). Como resultado, es la rara sensación de sinergia y producción de grupo que trabaja sobre un mismo objetivo, algo así como "estar en algo".
• la responsabilidad corporativa social (RCS). Cual es el efecto de la actividad de la organización (industria o escuela que sea) en la sociedad, cómo repercute en el sector público, en otras instituciones educacionales y en las familias). En qué modo puede una empresa contribuir a hacer de éste un mundo mejor para todos.
• el diálogo del grupo tiene el objetivo de fortalecer e integrar la inteligencia colectiva. Este diálogo es posible a través de modernas técnicas que, poco a poco, con práctica y disciplina, estimulan la curiosidad y la comprensión profunda que no surgen con las técnicas tradicionales de conversación.
• el rol de la leadership es fundamental en el aprendizaje organizativo. Parte del trabajo de dirección es lograr y controlar que cada empleado de la organización pueda expresar en su trabajo y en el intercambio con los demás miembros todo su potencial. La asunción de esta responsabilidad está redefiniendo la actividad de dirección en las organizaciones, y no sólo en la empresa.
.EL VALOR DEL APRENDIZAJE EN LAS ORGANIZACIONES
Decimos que el aprendizaje es importante dentro de las organizaciones porque es el único camino para erigir una organización duradera que pueda adaptarse a los tiempos que cambian, es decir, podemos decir que la palabra clave para estas empresas es “el cambio”.
En una época de cambios drásticos quienes desean aprender heredarán la tierra. Por el contrario, los demás estarán magníficamente equipados para un mundo que ya no existe.
La única ventaja sustentable es la gente, por lo tanto los líderes, que son aquellas personas que están a la cabeza de la organización, tienen que considerar sus responsabilidades para con los empleados de un modo diferente. Deben crear un ambiente en el Queridos mamá y papá: los grupos que ellos lideran, compuestos por estos empleados, desarrollen voluntariamente una visión compartida y trabajen hacia objetivos comunes. Por lo tanto los líderes deberían desempeñar funciones características para conseguir impulsar o animar a grupo en cuestión, estas funciones u objetivos que se debe imponer el líder son las siguientes:
• Fomentar un clima de apertura: Que el grupo no se quede sólo en lo que conoce dentro de su entorno, sino que se abra al exterior para así poder adquirir más conocimiento.
• Escuchar empáticamente: es decir ponerse en la situación de la otra persona para así poder entender lo que realmente te está contando.
• Hacer preguntas clave: lo que nos llevaría a desarrollar más la creatividad e imaginación de los miembros del grupo.
• Fomentar la comunicación: Esto está muy relacionado con la escucha empática ya que el objetivo de este punto es que dentro del grupo, todos los miembros puedan aumentar sus perspectivas e intercambiar conocimientos.
• Usar un nuevo lenguaje: Lo que contribuye al desarrollo personal de los miembros del grupo.
Por todo esto los líderes van a tener que cumplir:
a) Ser líderes ágiles, que han aprendido a aprender, que manejan información y se esfuerzan por el mejoramiento continuo.
b) Un líder es flexible, creativo, imaginativo, curioso, adaptable, tolerante, íntegro en palabras y hechos, pluralista, independiente, domina la tecnología, la comunicación, la negociación, es capaz de síntesis, sabe experimentar, resuelve problemas, toma decisiones, desarrolla habilidades de pensamiento sistémico, etc.
Una organización aprende cuando, por haber optimizado el potencial formativo de los procesos que tiene lugar en su seno, adquiere una función calificadora para los que trabajan en ella, al tiempo que está atenta para responder a las demandas y cambios externos. En este sentido, institucionaliza la mejora (aprendizaje organizativo) como un proceso permanente, creciendo como organización.
Estrategias para mejorar la capacidad de aprendizaje organizacional.
Una organización en continuo aprendizaje debe desarrollar capacidades relacionadas con la obtención de información, procesamiento, creación de conocimiento que le permita adaptarse y prever los cambios por venir en el ámbito de sus procesos, productos y servicios. Esto será factible si se mueve en la dirección correcta y crear a través de su personal los resultados deseados.
Los componentes que permiten desarrollar las capacidades de aprendizaje incluyen la estructura, los procesos, la tecnología, el uso de la información y los procesos de generación de conocimiento que detonan en la renovación de la organización en todos sus aspectos. Las capacidades de aprendizaje están relacionadas con los procesos humanos de la organización.
Las capacidades de aprendizaje relacionadas a las habilidades directivas pueden clasificarse en capacidad de dialogo y discusión, pensamiento compartido, habilidad de comunicación operacional, autonomía, entendimiento de la diversidad, para trabajar en equipo, para desaprender y aprender.
El aprendizaje organizacional ocurre cuando la cultura organizacional establece mecanismos que facilitan el desarrollo de mecanismos de uso de información que incorporan el discernimiento sobre la información y su uso a la par de desarrollar las destrezas basadas en aptitudes y características personales como: la responsabilidad, la creatividad, iniciativa, capacidad de discusión y análisis y solución de problemas.
La información y las capacidades de generarla y procesarla así como las aptitudes para utilizarla y transfórmala en conocimiento nuevo están relacionadas con el modelo racionalista de Senge y el empirista del modelo oriental a través de la visión sistémica del desarrollo integral del ser humano y como el uso de la inteligencia y la visión grupal
Las organizaciones de rápido aprendizaje (ORA´S) según Bob Guns, disponen de tres estrategias: el impulso directivo, gestoría de recursos humanos y la transformación basada en cada uno de los miembros de la organización y los equipos de trabajo.
El modelo de una organización de rápido aprendizaje incorpora a su visión la obtención y mantenimiento de la ventaja competitiva mediante el aprendizaje, a la estrategia el impulso, el desarrollo de una ideología y la transformación impulsada por los líderes.
Se incorpora un modelo de desarrollo humano y de capacidades intelectuales, tecnología y un plan concreto de monitoreo y reforzamiento basado en el mejoramiento y el compromiso
Como aprenden las organizaciones.
Como ya se ha escrito antes en este capítulo, la organizaciones aprenden por sus miembros y a través de los intercambio que éstos establecen con su entorno inmediato y el que portan a través de sus trayectorias académicas y sus experiencias.
Tenemos entonces dos aspectos del aprendizaje organizacional el individual y el colectivo, los cuales pueden reflejarse en el planteamiento de Peter Senge a través de cinco disciplinas:
Pensamiento Sistémico: Es una manera de observar el mundo mediante arquetipos y conceptos que permiten lograr una visión integral de la realidad y de las conexiones entre los conocimientos y los objetos y situaciones dinámicas.
Desarrollo personal: es una disciplina de crecimiento y aprendizaje personal, implica abordar la vida de manera creativa cultivando el espíritu mediante:
1. Identificación constante de lo que es importante para la persona.
2. Aprender a ver la realidad con claridad.
3. Visión integral de lo deseado y la realidad
4. Incorporar lo aprendido a la práctica cotidiana.
Modelos mentales Son generalizaciones hondamente arraigadas de las que tenemos poca conciencia. Son los paradigmas, las presunciones, las imágenes que nos formamos del mundo que nos rodea.
Un ejemplo concreto de estas imágenes o modelos mentales están dados por los que tenía la industria norteamericana del automóvil a saber:
• El fin principal de la compañía es generar utilidades.
• Los autos son un símbolo de estatus.
• El mercado norteamericano es distinto al del resto del mundo.
• Los trabajadores están contratados para hacer no para pensar.
• La visión segmentada del negocio es una fuente de eficiencia.
Visión compartida: Es la manera de incorporarse ala organización mediante el compromiso y el apoyo organizacional, en este aspecto la cultura organizacional esta desplegada en toda su expresión como una cultura fuerte con arraigo y claramente orientada por la visión orientada ala competitividad.
Aprendizaje en equipo. Es la capacidad de dialogar reconocer los obstáculos al aprendizaje y desarrollar la capacidad de discutir, resolver problemas, tomar decisiones y transformar mediante la generación de conocimiento.
Factores organizacionales. Rummier y Branche, presentan un modelo útil de los factores organizacionales que afectan el desempeño al nivel de la ejecución del trabajo a saber:
• Claras especificaciones de ejecución (estándares de desempeño y resultados)
• Apoyo necesario (procedimientos, tiempo, herramientas, información, reconocimiento de la responsabilidad)
• Consecuencias significativas (desempeño)
• Retroalimentación de logro (relevancia, especificidad y oportunidad)
Algunas disciplinas importantes que sostienen el aprendizaje organizativo:
• el enfoque sistémico se refiere a lograr una profunda comprensión de todo el sistema a través de la comprensión de las relaciones entre los elementos que componen "el sistema". Todos los sistemas organizativos ("organizacionales") son sistemas abiertos, afectados por el entorno y por lo tanto altamente complejos. En estos sistemas no existe la "fácil comprensión" de nada.
• la cultura empresarial comprende los valores y normas compartidos por personas y grupos en una organización y que determinan el carácter de interacción dentro del grupo y con las relaciones externas a la organización. La cultura empresarial está cimentada en las ideas y convicciones sobre los propios objetivos y normas de comportamiento para vencer. De estos valores organizativos se forman las normas que determinan el comportamiento interno del staff.
• la visión compartida es resultado de la comprensión de cada uno acerca de lo que la organización trata de lograr, empeñándolo en el esfuerzo, consciente de su contribución. Conciencia de grupo.
• los modelos mentales. El modelo mental es la concepción que tiene el individuo acerca de sí mismo, de los demás, de su entorno y de las cosas con las cuales interactúa, es una interpretación individual, más que objetiva y construida sobre analogías.
• el dominio personal se refiere a la creación de lo que uno quiere lograr en la vida y en el trabajo. Esta actitud, sostenida en modo continuado se convierte en una disciplina. "El dominio personal va más allá de la competencia y de las habilidades, significa orientar la propia vida como trabajo creativo, viviendo en forma creativa en lugar de vivirla con un enfoque reactivo". (Senge)
• el aprendizaje cooperativo (sí, también en la empresa). Como resultado, es la rara sensación de sinergia y producción de grupo que trabaja sobre un mismo objetivo, algo así como "estar en algo".
• la responsabilidad corporativa social (RCS). Cual es el efecto de la actividad de la organización (industria o escuela que sea) en la sociedad, cómo repercute en el sector público, en otras instituciones educacionales y en las familias). En qué modo puede una empresa contribuir a hacer de éste un mundo mejor para todos.
• el diálogo del grupo tiene el objetivo de fortalecer e integrar la inteligencia colectiva. Este diálogo es posible a través de modernas técnicas que, poco a poco, con práctica y disciplina, estimulan la curiosidad y la comprensión profunda que no surgen con las técnicas tradicionales de conversación.
• el rol de la leadership es fundamental en el aprendizaje organizativo. Parte del trabajo de dirección es lograr y controlar que cada empleado de la organización pueda expresar en su trabajo y en el intercambio con los demás miembros todo su potencial. La asunción de esta responsabilidad está redefiniendo la actividad de dirección en las organizaciones, y no sólo en la empresa.
Manejo Del Conflicto
MANEJO DEL CONFLICTO
CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES
ORGANIZACIÓN:
Toda organización está caracterizada por poseer un objetivo central el cual unifica las acciones y los recursos de la organización en función de su logro. Lograr esta meta es la razón de ser la organización y por consiguiente, el logro del objetivo influye en el cómo la organización está estructurada y cómo está administrada. La manera en la que los individuos y grupos entienden el objetivo central es determinante para explicar sus acciones dentro de la organización. En los distintos campos de la actividad en la empresa, o más general aún, en el mundo profesional, lo mismo en el entorno personal, nos estamos relacionando permanentemente con personas o con grupos de personas con las que suele dar una mayor o menor contraposición de intereses. La solución del conflicto viene por la negociación entre las partes.
En algunos campos quizá baste con la intuición, cierta habilidad dialéctica y un poco de suerte. Pero cuando nos enfrentamos a profesionales experimentados los asuntos a negociar revisten complejidad o requieren disponer de abundante información, parece poco responsable dejar la consecución de nuestros objetivos a la improvisación. Por tanto, resulta imprescindible conocer las estrategias, métodos y procedimientos de la negociación, ya que el dominio de estas situaciones se convierte en un arma fundamental para el logro de nuestros objetivos.
La negociación es el procedimiento por el cual dos partes, cada una de las cuales posee algo que la otra desea, acuerdan un intercambio tras un negocio. La negociación eficaz explica el intercambio, y su meta es ofrecerle la seguridad y los conocimientos necesarios para dirigir negociaciones y alcanzar un buen resultado.
La organización es un sistema social con unos límites relativamente definidos, creado deliberadamente con carácter permanente para el logro de unos objetivos, que combina recursos humanos y materiales, cuya esencia es la división del trabajo y la coordinación, y que implica unos procesos intraorganizativos e interorganizativos y una cultura específica.
Sin embargo, esta definición no implica que las organizaciones funcionen a la perfección.
No hay crecimiento organizativo sin conflicto, y toda situación de aparente falta de conflictividad no es otra cosa que un breve paréntesis en el transcurso de la vida organizativa hacia otra situación más o menos conflictiva. La mayoría de las interacciones humanas se caracterizan por el desacuerdo y el conflicto, y las que tienen lugar en el contexto de las organizaciones no son una excepción. Lo normal es vivir en medio del conflicto interno o externo.
El conflicto es inherente a la vida de toda organización, y de todo individuo.
EL CONFLICTO OPRGANIZACIONAL
El conflicto organizativo es un desacuerdo entre dos o más miembros de una empresa debido al hecho de que han de compartir recursos escasos o realizar actividades; también puede originarse del hecho de que poseen estatus, metas, valores o ideas diferentes. También puede concebirse como el proceso que comienza cuando una de las partes se da cuenta de que la otra ha frustrado o va a frustrar alguno de sus intereses. La consecuencia es que los miembros de la organización en desacuerdo, o de una parte de la misma, procuran hacer que su causa, o punto de vista, prevalezca sobre la de los demás.
En esta situación, lo más importante es cómo se maneja el conflicto y cuáles son los resultados. Determinar si el conflicto será funcional (hacer crecer) o disfuncional (paraliza la vida organizativa).
ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO:
Existen diversas actitudes ante el conflicto organizativo cuyo cambio en las últimas cuatro décadas resulta bastante significativo. La concepción del conflicto como algo inherente a la vida de las organizaciones puede considerarse relativamente reciente.
Ante un conflicto, las perspectivas del personal operativo protagonista de conflictos difieren de los del personal directivo, generalmente solucionador de conflictos. El segundo contesta a lo que debería ser, una valoración negativa lo situaría en responsable de la situación, el primero realiza una ponderación más próxima a la realidad, dado que sufre las consecuencias directas de un tratamiento no adecuado del conflicto.
El concepto actual sostiene que el conflicto es inevitable en las organizaciones y hasta necesario, sin importar la actividad que realicen. Esta actitud ante el conflicto no implica que un exceso de situaciones conflictivas se considere como funcional para la organización puede perjudicar a los individuos e impedir la obtención de los objetivos organizativos. Lo que postula es que el conflicto, tratado adecuadamente, puede conducir a la búsqueda de mejores soluciones a los problemas, el conflicto puede considerarse como un instrumento de innovación, de cambio en la empresa.
Desde esta perspectiva, la tarea directiva no consiste en suprimir ni resolver todos los conflictos, sino en gestionarlos correctamente y sacarles el máximo provecho para la organización, llegando incluso a provocarlos en situaciones donde su ausencia pueda obstaculizar la eficacia de la organización.
Puntos De Vista Del Conflicto
Visión tradicional: Este trata de un enfoque negativo, resultado de una comunicación pobre, una falta de apertura y confianza entre la gente y el fracaso de los gerentes de responder a las necesidades y aspiraciones de sus empleados. En general indica el mal funcionamiento dentro del grupo.
Punto de Vista de las relaciones humanas: Sostiene que el conflicto se genera de una consecuencia natural en todas las organizaciones. Dado que el conflicto es inevitable se tiene que aceptar.
Visión Integracionista: Consiste en alentar a los lideres de grupo a mantener un nivel continuo mínimo de conflicto, lo suficiente para mantener al grupo viable, autocrático y creativo.
TIPOS DE CONFLICTO ORGANIZATIVO:
Un conflicto puede afectar de tal forma a una organización que le suponga la muerte. No todos los conflictos tienen la misma importancia, lo grave no es que existan, sino que existan sin solucionarse, siendo conscientes de su existencia.
Los conflictos tienen el potencial de mejorar o deteriorar el desarrollo de la actividad organizativa según la forma de gestionarlos.
Además del impacto que el conflicto ocasiona a la organización (funcional y disfuncional), distinguimos diversos tipos de conflicto según el ámbito en el que se sitúa:
• Conflicto intraindividual:
El conflicto dentro del individuo ocurre cuando una persona persigue objetivos divergentes con los de la organización, o no sabe qué trabajo debe realizar, o cuando la persona debe hacer más de lo que es capaz de realizar. Con frecuencia, este tipo de conflicto influye en la manera en que el individuo responde a otros tipos de conflicto organizativo.
• Conflicto interindividual:
El conflicto entre individuos de la misma organización se debe a diferencias de personalidad o provienen de las presiones referentes a los roles.
• Conflicto intragrupal:
El conflicto entre individuos y grupos frecuentemente se relaciona con la manera en que las personas afrontan las presiones de conformidad que les impone su grupo de trabajo.
• Conflicto intergrupal:
El conflicto entre grupos dentro de la misma organización proviene de diferencias de perspectivas temporales o de colisión en los subobjetivos que persiguen los departamentos.
• Conflicto intraorganizativo:
Todos los conflictos anteriores tienen, en un sentido amplio, esta naturaleza. En un sentido estricto, nos referimos a los ocasionados cuando su configuración organizativa provoca una serie de debilidades.
• Conflicto interorganizativo:
El conflicto normal entre organizaciones recibe el nombre de competencia. Se ha reconocido que lleva al desarrollo de nuevos productos, tecnologías y servicios, así como a una utilización más eficiente de los recursos.
CONFLICTOS INTRAORGANIZATIVOS:
Clases de conflictos intraorganizativos según la naturaleza de la componente organizativa a la que están vinculados:
• CONFLICTOS VINCULADOS A LOS OBJETIVOS:
Las organizaciones están compuestas por personas que como tales, pretenden unos objetivos individuales que pueden coincidir o no con los propuestos por la organización.
Los objetivos organizativos prevalecen en caso de conflicto sobre los individuales.
• CONFLICTOS VINCULADOS A LA NATURALEZA DE LAS INSTITUCIONES:• Organizaciones de carácter coercitivo (integración alienante), en donde los individuos se integran a la fuerza, lo que supone una situación de alienación del individuo, dado que se coarta su libertad. El conflicto en estas organizaciones es intrínseco a su constitución.
• Organizaciones de carácter remunerativo (integración utilitaria), en las que los individuos se integran en función de la remuneración que reciben por la prestación de un determinado servicio o utilidad en la organización, el factor que determina el interés o rechazo de la gente por la actividad que realiza en el trabajo es la retribución.
• Organizaciones de carácter normativo (integración moral); en este caso los individuos se integran por identificarse con los objetivos, con los valores que persigue dicha organización. Las denominadas asociaciones voluntarias son un claro ejemplo de este tipo de organizaciones.
La interpretación que cada persona hace de los objetivos, y la forma de conseguirlos, constituye una fuente habitual de fricciones.
• LA FORMA JURÍDICA Y LA DIVERSIDAD DE POSICIONES:
La forma institucional se corresponde normalmente con instituciones jurídicas generales (sociedad anónima, cooperativa, sociedad anónima laboral, fundación, etc.). Una empresa que persiga un beneficio tendrá una forma institucional de carácter lucrativo (sociedad anónima), mientras que otra benéfica seguirá un estatuto que salvaguarde sus objetivos de beneficencia (fundación).
El estatuto jurídico de cada organización viene regulado, en primer lugar, por la normativa general correspondiente a dichas instituciones jurídicas (ley de sociedades anónimas, ley de sociedades cooperativas, etc.) y, en segundo término, por normas y acuerdos particulares (estatutos, reglamentos, convenios, etc.). Además de definir el objeto de la organización y la naturaleza jurídica, la forma jurídica establece posiciones sociales diferenciadas en el interior de la empresa.
Los estatutos y posiciones se vinculan entre sí por necesidad mutua - el capital necesita a la gestión, la gestión a la mano de obra, la mano de obra un salario, etc.-, pero dicha relación se establece desde intereses distintos y, para algunas posiciones contrapuestos. Consecuencia más palpable, los conflictos laborales.
• CONFLICTOS RELACIONADOS CON LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA:• Puestos Organizativos Conflictivos:
Ciertos conflictos son más o menos connaturales a la vida organizativa, como ocurre con los puestos. La labor de inspección o de control de requisitos formales supone entrar en conflicto cuando hay que interpretar las normas.
En el diseño de tareas existentes muchas responsabilidades compartidas entre puestos que suponen la cooperación a pesar de la existencia de intereses conflictivos.
Un caso extremo son los denominados puestos de enlace que implican la relación entre dos departamentos y que por definición suponen una ocasión de conflictos frecuentes. Un puesto de enlace entre departamentos tendrá que hacer frente -y posicionarse en su caso - a los objetivos contrapuestos de ambos departamentos.
La causa primordial del conflicto radica fundamentalmente en el puesto de trabajo como conjunto de tareas y responsabilidades, y en algún caso en las personas que por circunstancias objetivas han de desarrollarlo. El resultado será obvio: aunque la persona cumpla con su parte, el conflicto, tarde o temprano, surgirá.
• EL Flujo De Trabajo Como Causa De Conflicto:
Además de la naturaleza de las relaciones entre los miembros de la organización, la forma en que fluye el trabajo puede resultar a menudo una posible causa de conflicto, un exceso de trabajo; el trabajo está distribuido uniformemente y no así las recompensas, cuando una unidad es incapaz de iniciar su trabajo mientras la otra no haya terminado el suyo; son claros ejemplos de situaciones conflictivas.
También la falta de previsibilidad puede generar conflicto. Cuando el trabajo llega por oleadas, con fuerte demanda unas veces y poca demanda en otras, cuando existe incertidumbre, si las personas no pueden obtener la información que necesitan para hacer su trabajo.
En suma, el flujo de trabajo puede causar conflicto cuando existen interdependencias, imprevisibilidad e información insuficiente.
Las Disfunciones Generadas Por Una Excesiva Burocratización:
La excesiva burocratización puede ser una fuente de conflictos disfuncionales considerable.
En las organizaciones muy formalizadas, se pretenden resolver mediante normas (aumentar la burocratización) los problemas, y en lugar de mitigarlos, se originan otros aún más graves.
Merton pone de manifiesto, entre los efectos imprevistos de la excesiva formalización, la reducción de las relaciones personales, la prioridad en el cumplimiento de las normas sobre el cumplimiento de los objetivos, la falta de creatividad y, en definitiva, un aumento de la rigidez de la organización, aspectos que conducen a toda una serie de conflictos interindividuales, intragrupales e intergrupales.
Las organizaciones excesivamente burocratizadas son en sí mismas una fuente de conflictos, siendo el aumento de la formalización una forma de agravarlos más que resolverlos.
• La Competencia Por Los Recursos Escasos:
Existe una condición normal en todas las organizaciones que constituye una fuente básica de conflictos: los recursos (personas, materiales, dinero, tiempo) son insuficientes para satisfacer todas las necesidades.
Ejemplo: El proceso presupuestario a menudo hace brotar este conflicto. Todas las solicitudes de dinero suman normalmente mucho más de lo que la empresa puede gastar. Comienza, por tanto, el proceso de recorte e inevitablemente habrá ganadores y perdedores. En una empresa matricial, hay muchas veces competencia entre los directivos que solicitan a las mejores personas para que trabajen en su proyecto. En conclusión, puesto que la empresa cuenta con recursos limitados, surge el conflicto en su reparto.
• Autoridad “Jerárquica” Y Autoridad “Personal”:
El establecimiento del mecanismo de coordinación de la supervisión o mando en las organizaciones, no sólo conduce a una división del trabajo (los que mandan y los que ejecutan), sino también a unas relaciones entre los componentes de la organización, denominadas de autoridad jerárquica o en línea.
Las relaciones de autoridad establecen roles esperados, reducen la incertidumbre (por conflicto de roles), en las organización en la medida que están más delimitados y definidos. Cuando en una organización sólo existe este tipo de relaciones, hablamos que tiene una estructura jerárquica.
Hablamos de la autoridad establecida por la organización como aquella que una persona ejercita en virtud de su cargo o de la posición que ocupa, independientemente del individuo que la ostente.
Otra autoridad sería aquella que surge de la persona que tiene un cargo determinado -capacidad de liderazgo- o autoridad personal es aquella que adquiere el directivo a causa de sus cualidades u capacidad, de su competencia, experiencia y preparación. También existe una autoridad surgida a partir de una situación, por tanto, es transitoria, temporal y contingente, dura hasta que cesa la situación imprevista o hasta que una persona investida con la autoridad jerárquica se hace cargo de ella.
Por lo tanto, una cosa es la autoridad pretendida y otra la efectivamente conseguida. La legitimación procedente del derecho de la propiedad no es suficiente para que la autoridad jerárquica sea efectiva. Es esencial: la aceptación plena de su ejercicio por parte de quienes le están sujetos. El jefe tiene autoridad sólo en la medida en que los subordinados están dispuestos a aceptar su poder de tomar y de ejecutar decisiones.
Entre los conflictos más frecuentes en las organizaciones referidos a las relaciones de autoridad jerárquica pueden destacarse los denominados cortocircuitos o saltarse en alguno de sus puntos la cadena de autoridad establecida, dos tipos:
• Cortocircuito ascendente: un subordinado que para resolver un problema no recurre al directivo inmediato, sino a otro de mayor rango. El conflicto aparece cuando esta situación es consentida por el directivo al que no le corresponde atender la situación demandada.
• Cortocircuito descendente: un directivo da instrucciones a una persona saltando el mando intermedio inmediato.
Respecto a los conflictos generados por la falta de autoridad personal (ausencia de liderazgo), pueden resaltarse los producidos por incumplimiento de las órdenes establecidas por el mando, que la organización no ataja porque comprende que ella misma se ha equivocado al conferir autoridad a un sujeto sin capacidad o con poca para desarrollar las labores encomendadas, estos conflictos están más relacionados con la dimensión informal de la organización.
• Autoridad Funcional:
Existen en las organizaciones determinados asuntos especializados que adoptan otro tipo de autoridad, que podemos denominar funcional. En la estructura funcional, cada subordinado recibe las órdenes, las instrucciones y la asistencia que necesita directamente de varios jefes diferentes, cada uno de los cuales desarrolla una función particular. Por ejemplo, el responsable de mantenimiento tiene dos jefes: con uno mantiene una relación de dependencia jerárquica o en línea (el director de fábrica), respecto al cumplimiento del horario, mientras que con otro tiene una relación funcional (ingeniería de procesos de la central), autoridad respecto a aquellos asuntos relacionados con los procesos.
Por tanto, esta relación que hemos denominado funcional nace del tipo particular de trabajo desarrollado y de las decisiones que han de tomarse.
Las relaciones funcionales deben restringirse y delimitarse correctamente debido a que pueden destruir o entrar en conflicto con la posición del jefe jerárquico.
• Conflictos En La Dimensión Informal De Las Organizaciones:
La dirección puede diseñar la dimensión formal de la organización pero existen modelos informales de comunicación, estatus, normas y amistad creadas para satisfacer las necesidades sociales de los miembros de la organización, cuya influencia es decisiva para explicar cualquier proceso (el conflicto, en nuestro caso) en el seno de la organización.
Ni las informaciones siguen los cauces propuestos por la organización, ni las decisiones siguen procedimientos totalmente objetivos, ni el directivo impuesto por la organización en un determinado nivel es el que verdaderamente tiene autoridad - liderazgo - en un determinado grupo. En este caso, no son las variables puramente técnicas, sino las psicosociológicas las que entran en juego, y en conflicto.
Todo conjunto de personas crea un sistema de relaciones no planeado en coincidencia o no con el planeado desde la organización. Esto induce a la coexistencia de las dos dimensiones ya comentadas: la formal y la informal, con evidentes influencias recíprocas.
Entre los conflictos que pueden considerarse en el ámbito de la dimensión informal destacamos los siguientes:
• Relaciones interpersonales: En el nivel de colaboración intervienen factores psicosociológicos tales como la afectividad, la simpatía, etc. La enemistad e incompatibilidad entre individuos constituyen una fuente permanente de conflictos interindividuales. Por otra parte, hay que considerar que existen personas a quienes les gusta el conflicto, el debate y la discusión, no importándoles que degeneren en un principio. Personas muy autoritarias o con poca autoestima irritan a sus colegas cuando reaccionan desproporcionalmente ante pequeñas discrepancias.
• Control de los grupos informales: Los grupos informales (que no coinciden con los departamentos, pudiendo existir varios en uno solo) ejercen un control sobre la conducta de sus miembros estableciendo, en caso de trasgresión de las normas internas, las pertinentes sanciones (aislamiento, apodos, etc.). A través de estas sanciones, el grupo afirma su superioridad sobre la individualidad de los miembros ejerciendo una presión que puede desencadenar un conflicto intragrupal.
Merece una mención especial las diferencias en la conducta laboral de los trabajadores de cuello blanco respecto a los de cuello azul, es decir, de los oficinistas respecto a los obreros (personal de fábrica). Los diversos estudios realizados al respecto permiten explicar la conflictividad diferencial de los empleados de cuello blanco en virtud de un mecanismo de desplazamiento derivado del hecho de que o son como los obreros, personal dirigido para producir, sino personal dirigido para colaborar con la dirección -en sentido amplio: administración, planificación, control, etc.-. Su carácter subordinado estaría en tensión con la cúspide de la organización, pero no en solidaridad con los obreros, ya que ello representaría una dilución u oscurecimiento de la diferencia que existe entre su estatus distinguido por participar en cierto modo de la dirección y el estatus común de los trabajadores de producción. Esta situación conflictiva, peculiar en empresas de fabricación de productos, resulta extensible a empresas de servicios, por ejemplo entidades bancarias, entre el personal operativo-administrativo (cuello azul) y el personal comercial (cuello blanco).
La posibilidad del conflicto entre grupos es máxima cuando sus integrantes difieren mucho en características tales como actitudes ante el trabajo, edad y escolaridad.
• Los cauces de comunicación informales: En el organigrama se establecen unos cauces de comunicación que muchas veces son ignorados por las personas. Se producen múltiples posibilidades de comunicación en todas las direcciones que pueden ser causa de múltiples conflictos sobre todo si se formalizan, es decir, si la dimensión formal reconoce su existencia, ya que no se han respetado las vías previstas. Los rumores vía de información sesgada por determinados intereses son en muchas ocasiones una fuente de conflicto tanto entre individuos como entre departamentos.
A veces ante la existencia de escapes en las comunicaciones en la organización, se recurre al extremo opuesto: comunicar lo menos posible. Se produce de esta forma una situación de incertidumbre en el personal que provoca tensión, descontento y, surgen conflictos.
También son causa de conflicto las comunicaciones ambiguas entre grupos, como sucede cuando la misma frase posee diferente significado para grupos diversos.
ESTRATEGIAS PARA ENFRENTARSE AL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES:
Presentamos varias estrategias de enfrentar el conflicto en tres momentos distintos antes de que ocurra, cuando sucede y después de que acontezca.
No son infalibles cada persona en la organización tendrá que recurrir a una de ellas o a más de una, dependiendo de la situación en la cual se encuentre
ANTES DEL CONFLICTO: PREVENCIÓN DEL CONFLICTO:• La selección y formación de personal:
La selección y la formación hacen frente al conflicto cambiando a sus protagonistas, las personas.
La selección de personal puede prevenir el conflicto y disminuir su impacto cuando, dada la naturaleza de la tarea, su probabilidad de aparición puede ser significativa.
La formación permite el aprendizaje de aptitudes y técnicas para manejar y saber enfrentarse a situaciones conflictivas, atenuándolas o resolviéndolas, también la formación de las personas en las tareas y responsabilidades propias del puesto de trabajo ha desempeñar, supone una mejora de la actividad individual y una reducción de las fuentes que originan conflictos.
• Creación y modificación de los puestos y flujos de trabajo:
La creación de puestos de enlace es una forma de resolver conflictos y mejorar la coordinación interdepartamental. También existen puestos que por su diseño pueden originar situaciones conflictivas. Cuando el conflicto se puede localizar es posible reducirlo modificando el flujo del trabajo en la organización, ya sea separando o unificando las tareas, o definiéndolas con mayor claridad.
• Anticiparse Y Establecer Normas Para Canalizar Los Conflictos:
El establecimiento de normas con vistas a encauzar adecuadamente situaciones conflictivas no cabe duda que reduce el impacto del conflicto sobre la organización.
En general, aumentan la previsibilidad en las relaciones entre las personas y los grupos; pero no se pueden fijar reglas para todas las situaciones y hay que considerar los riesgos de una excesiva formalización.
• Durante El Conflicto: Posibles Alternativas Para Solucionarlo:
El conflicto puede resolverse a través de soluciones no integrativas (una parte cede) y soluciones integrativas (las partes en conflicto tratan juntas de encontrar la solución). En vez de suprimirlo o intentar llegar a un compromiso, procuran abiertamente encontrar una solución aceptable para todos. Las diversas actitudes para la resolución del conflicto definen a partir de la asertividad (capacidad del directivo de plantear objeciones; por tanto, de hacer prevalecer su opinión) y de la cooperación (capacidad del directivo de intentar satisfacer los intereses de la otra parte).
• Evitarlo O La Negociación, Del Conflicto:
Asertivo
No asertivo
No cooperativo
Ocultar el conflicto o relativizar su gravedad esperando que desaparezca, es una forma fácil de hacer frente al conflicto.
Aunque si el asunto no queda resuelto volverá a hacerse presente. Además se ha demostrado que el no enfrentarse a situaciones conflictivas lleva al grupo a decisiones menos óptimas que lo contrario.
No obstante, la estrategia de negociación del conflicto resulta útil cuando los problemas no son importantes, cuando de todos modos hay pocas esperanzas de ganar, y cuando los costes de continuar con el conflicto sobrepasan los beneficios de la victoria.
Esta táctica permite que la situación se calme y las personas tengan una perspectiva más serena. Evitar el conflicto en el presente puede conducir a la solución en un futuro. Por otro lado, si evitar el conflicto constituye una práctica frecuente, puede ser un indicio de existencia de las denominadas como rutinas defensivas en la organización, que pueden ser nefastas para la organización.
Clases De Estrategias De Evitación De Conflictos:
• Relativización o en el fondo hay acuerdo: Se trata de la forma más diplomática de suprimir el conflicto: en ella se minimiza el grado de importancia del desacuerdo, tratando de convencer a las partes de que cedan.
• Elevación del conflicto o que lo resuelvan otros: Cuando las personas no se pueden poner de acuerdo, la solución más fácil es dejar que el jefe decida.
• Apelar a personas neutrales o se necesita un árbitro: Se somete el conflicto a la consideración de terceras personas, tales personas investigan la situación y recomiendan soluciones.
• Deslocalizar el conflicto hacia el exterior: Una de las mejores formas de hacer frente al conflicto consiste en buscar algún enemigo mayor contra el cual se pueda luchar, en vez de hacerlo entre sí. Lo que ocurre con esta estrategia es que resulta inútil si se utiliza para distraer a los miembros de la organización. Cuando las aguas vuelven a su cauce, el conflicto rebrota, tal vez aún peor.
Condescender Ante Planteamientos Que Pueden Generar Confrontación:
Una alternativa posible ante el conflicto es simplemente condescender: sonreír a pesar de todo y mostrarse conforme aunque no se esté. La ausencia de liderazgo puede motivar este comportamiento y, por tanto, dejar a la organización, o a la unidad organizativa que corresponda, totalmente a la deriva de las circunstancias.
La Denominación O El Acuerdo A La Fuerza:
En esta estrategia, muy común de resolver un conflicto, se ordena simplemente que haya un acuerdo.
“Basta, yo soy el jefe y tienes que hacerlo a mi manera”, no se permite la discusión. Esa supresión autocrática puede dar origen a expresiones indirectas como por ejemplo, la obediencia maliciosa (obedecer una orden a rajatabla, aunque sus consecuencias sean negativas para la organización).
Sólo resulta útil en situaciones de emergencia, cuando la acción rápida es vital o cuando es preciso tomar decisiones impopulares (despidos, reducciones del presupuesto, etc.).
La Solución Del Conflicto Por Compromiso:
Se intenta resolver el conflicto, convenciendo a todos los que participan en la disputa de que sacrifiquen algunos objetivos a fin de lograr otros. Las decisiones a que se llega a través del compromiso tienden a dejar un sentimiento de frustración y hostilidad en las personas, por lo que el compromiso es un método débil de resolver el conflicto, aunque la solución será simplemente aquella con la que se puedan conformar las partes.
La Negociación Y Cooperación:
La negociación requiere confrontación. Puede afirmarse que en la negociación las partes en conflicto se reúnen para encontrar la solución óptima de su problema (consenso). Se examinan las causas del conflicto y se buscan los métodos para resolverlo, a menudo se llega a una solución razonable si se cuenta con un líder hábil y se está dispuesto a aceptar el estrés que sienten todos los interesados.
La negociación colectiva entre empresarios y sindicatos, o dirección y empleados, es una muestra de esta estrategia de manejo del conflicto.
Cuando Utilizar Las Diferentes Estrategias De Solución De Conflictos
Evitar el conflicto
• Cuando una cuestión es insignificante o bien urgen otras más relevantes.
• Cuando no se perciben posibilidades de satisfacer los intereses personales.
• Cuando las consecuencias negativas superan los beneficios de la solución del conflicto.
• Para lograr que la gente se tranquilice y recobre la objetividad.
• Cuando la obtención de información es más importante que tomar una decisión inmediata.
• Cuando otros pueden resolver mejor el conflicto.
• Cuando las cuestiones parecen o son síntoma de otros problemas.
Imponer la solución
• Cuando es indispensable una acción inmediata y decisiva; por ejemplo, en caso de urgencia.
• En cuestiones importantes donde hay que tomar medidas poco populares; por ejemplo, reducción de costes o imposición de normas disciplinarias.
• En cuestiones vitales para la organización cuando los directivos disponen de información suficiente.
• En contra de personas que aprovechan posturas condescendientes
Condescender
• Cada uno se da cuenta de que está equivocado: para permitir que se escuche una mejor propuesta, para aprender y para mostrar que se es razonable.
• Cuando las cuestiones son más importantes para otros que para uno mismo, a fin de satisfacer a los demás y mantener la cooperación.
• Para conseguir la aceptación social en cuestiones posteriores.
• Para reducir al mínimo la pérdida cuando uno está en minoría y pierde.
• Cuando la armonía y la estabilidad son especialmente importantes.
• Para que los subordinados puedan desarrollarse aprendiendo de sus errores.
Llegar a un compromiso
• Cuando las metas son importantes, pero no compensan el esfuerzo ni la posible desaparición de modos más asertivos.
• Cuando oponentes con igual poder se comprometen a obtener metas mutuamente excluyentes.
• Para lograr arreglos ante cuestiones complejas.
• Para llegar a una solución satisfactoria bajo la presión del tiempo.
• Como posible alternativa cuando no tiene éxito la negociación ni la imposición de una solución al conflicto.
Negociación
• Encontrar una solución integrativa cuando ambos grupos de intereses son demasiado importantes para llegar a una solución de compromiso.
Cuando el objetivo es aprender.
• Combinar las ideas personales con diferentes puntos de vista.
• Lograr la adhesión al incorporar los intereses en un consenso.
• Resolver los sentimientos que han obstaculizado una relación.
DESPUÉS DEL CONFLICTO SUS CONSECUENCIAS
Es un conflicto intergrupal, se producen cambios en el comportamiento del grupo.
• Mayor cohesión: Los miembros del grupo muestran mayor solidaridad y dejaban de lado sus antiguos desacuerdos.
• Surgimiento de líderes: Las personas que más contribuyen a la victoria se vuelven más importantes y disminuye la rivalidad del liderazgo.
• Distorsión de las percepciones y aumento de los estereotipos negativos: Por lo general se consideran con una capacidad superior, y disculpan sus limitaciones aumentando las de los otros.
• Selección de representantes fuertes: Cada grupo selecciona a representantes que, a su juicio, no cederán ante la presión del otro.
• Aparición de prejuicios: La lucha afecta negativamente a la capacidad de los rivales para entender e interpretar sus posturas respectivas.
BALANCED SCORECARD
El concepto de cuadro de mando integral o Balanced Scorecard fue presentado en el número de Enero/Febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base a un trabajo realizado para una empresa de semiconductores (La empresa en cuestión sería Analog Devices Inc.). Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administración o sistema administrativo (Management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.
Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada global de las prestaciones del negocio.
Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia
1. BALANCE SCORECARD
Lo que uno mide, es lo que logrará. Así, si usted mide únicamente el desempeño financiero, solo obtendrá un buen desempeño financiero. Si por el contrario amplía su visión, e incluye medidas desde otras perspectivas, entonces tendrá la posibilidad de alcanzar objetivos que vayan más allá de lo financiero.
Esta es la idea fundamental del artículo que en 1992 Robert Kaplan y David Norton escribieran en Harvard Business Review, titulado "The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance" (El Balanced Scorecard - Mediciones que llevan a Resultados).
La traducción de Balanced Scorecard en español, literalmente, sería "Hoja de resultados equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres distintos, entre los cuales destacan "Tablero de Comando" y "Cuadro de Mando Integral". Muchos prefieren mantener el nombre en inglés.
2. BALANCE SCORECARD SE BASA EN CUATRO PERSPECTIVAS:
A. Perspectiva financiera:
En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la Compañía, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (Al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automáticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la completitud y consistencia de la información. Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una Compañía prestando atención solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 km/h mirando por el espejo retrovisor.
Como hemos dicho la perspectiva financiera sola no mejora la satisfacción del usuario y en consecuencia, no es garantía para el futuro de la empresa. Pero, mejorar el performance en la generación de productos/servicios y la satisfacción de clientes no genera necesariamente mejoras financieras, si no se toman las acciones necesarias para capitalizar logros. Como ejemplo tenemos que una gran compañía en electrónica tuvo los siguientes logros en el período 1987-1990:
-El porcentaje de defectos cayó de 500 en un millón a 50.
-La entrega a tiempo mejoró de 70% a 96%
-Los volúmenes en el tiempo se duplicaron pero, ello no se reflejó financieramente y el valor de sus acciones cayó a la tercera parte del que tenían en julio 1987 (Kaplan y Norton, 1992) los logros en el “performance” interno y en la satisfacción de los clientes deben ser seguidos por acciones adecuadas para mejorar los índices financieros
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:
• Índice de liquidez
• Índice de endeudamiento
• Índice de rendimiento del capital invertido
B. Perspectiva del cliente:
Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias
Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseñando protocolos básicos de atención y utilizar la metodología de cliente incógnito para la velación del personal en contacto con el cliente (PEC).
Usualmente se consideran cuatro categorías, a saber:
- Tiempo
- Calidad
- Performance y servicio
- Costo (precio es sólo parte del costo), otras partes son: Transporte, tiempo perdido entre fallas, etc.)
Los instrumentos que usualmente se utilizan para obtener el valor de tales indicadores son entrevistas y encuestas:
- Hechas por la misma empresa.
- Hechas por un tercero independiente.
C. Perspectiva de Procesos.
Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.
Se distinguen cuatro tipos de procesos:
• Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
• Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes.
• Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia.
• Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.
Es evidente que la satisfacción de los clientes es efecto de procesos, decisiones y acciones que ocurren dentro de la empresa. En consecuencia, hay que atender a estos, para mejorar aquellos. En consecuencia, hay que centrar la atención en los procesos que más afectan la satisfacción de los clientes, y en las ventajas competitivas de la empresa.
D. Perspectiva de la innovación y el aprendizaje:
El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de drivers del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una inversión.
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:
• Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación...
• Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyrights...
• Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa.
3. ¿QUÉ BUSCA EL BSC?
El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores financieros con no financieros, logrando así un balance entre el desempeño de la organización día a día y la construcción de un futuro promisorio, cumpliendo así la misión organizacional.
4. IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD
Para una correcta implantación en las organizaciones, ésta debe de ser dirigida por el equipo ejecutivo de la organización, tener en cuenta que se trata de un proceso dinámico, es necesaria la participación de todos los miembros de la organización para la obtención de resultados satisfactorios, es un proceso de diálogo y comunicación para toda la organización, por lo que no debe ser visto como un mecanismo de control. Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de acción y resultados, es posible implementar el BSC de la siguiente forma:
A. Modelo De Control Y Seguimiento.
En caso de que la visión, estrategias e indicadores estén perfectamente definidos y acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional modelo de análisis por excepción. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar análisis por excepción de aquellos procesos conocidos que, eventualmente, requieren de más tiempo para su análisis; un análisis que solo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo.
B. Modelo De Aprendizaje Organizativo Y Comunicación.
En empresas donde no existe un acuerdo unánime, que están en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por extensión, los rumbos de la empresa. A diferencia del modelo de control, el estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener máximos beneficios.
C. Tiempos De Implementación De La Herramienta
Como mínimo tres meses para que esté listo. Pero luego podrían pasar entre 15 y 24 meses para lograr que los trabajadores se familiaricen con él porque es necesario cambiar el sistema de gestión del desempeño, medir y evaluar a cada uno de los empleados, comunicar todas las medidas de cambio en la organización e incluso cambiar los esquemas de compensación si es necesario. A esto se suman los requerimientos tecnológicos. Y los resultados económicos en el primer semestre, pero lograr una mejor relación con los clientes podría tardar entre 12 y 24 meses.
D. Feedback Y Aprendizaje Estratégico
Es uno de los aspectos más innovadores, BSC no termina en el análisis de los indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un bucle, que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback de doble bucle, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teoría planteada en un inicio, y su posible adecuación. El feedback sugiere aprendizaje estratégico, que es la capacidad de formación de la organización a nivel ejecutivo, es el poder "aprender la forma de utilizar el Balanced Scorecard como un sistema de gestión estratégica."
. El sistema de
feedback utilizado
para comprobar las
hipótesis sobre las
que se basa la
estrategia.
. Equipo de solución
de problemas.
. El desarrollo de la
estrategia es un
proceso continuo.
5. ¿QUIENES DEBEN IMPLEMENTAR EL BALANCED SCORECARD?
Para saber si su empresa requiere la implementación del BSC, conteste las siguientes preguntas:
• ¿Están claramente identificados todos aquellos factores que influyen en el logro de sus resultados financieros?
• ¿Qué ocurre si la Planificación Estratégica está correctamente definida pero no se está ejecutando de una manera adecuada? ¿Cómo verificar esto?
• ¿Cómo influye la satisfacción del cliente en los resultados financieros?
• ¿Quién garantiza el cumplimiento de sus objetivos y que éstos son los idóneos para la organización?
• ¿Cómo establecer que áreas contribuyen realmente a los resultados de la empresa y en qué medida?
• ¿Qué elementos de juicio tiene la gerencia para llevar a cabo acciones preventivas y correctivas oportunas busquen la excelencia, liderando el mercado y obteniendo el mayor desempeño y rentabilidad?
6. BENEFICIOS DE IMPLEMENTAR EL BALANCED SCORECARD
Los beneficios que obtendrá al aplicar el Balanced Scorecard se pueden resumir en los siguientes puntos:
• Contribuye a maximizar la rentabilidad y a la creación de valor en el tiempo.
• El Balanced Scorecard le ayuda a alinear los indicadores estratégicos a todos los niveles de la organización.
• El Balanced Scorecard ofrece a la gestión una imagen gráfica y clara de las operaciones del negocio.
• La metodología facilita la comunicación y entendimiento de los objetivos de la compañía en todos los niveles de la organización
• El mismo concepto del balanced scorecard permite ir aprendiendo de la estrategia.
• El Balanced Scorecard le ayuda a reducir la cantidad de información que puede obtener de los sistemas de información, ya que de ellos, el BSC extrae lo esencial.
• Mide el grado de contribución personal con los resultados de la empresa.
• Convierte la estrategia en acción.
• Logra que la estrategia sea el objetivo de todos y de todos los días.
• Genera indicadores de control efectivo.
• Permite tomar decisiones oportunas.
• Aumenta la satisfacción de sus clientes.
• Instaura un proceso continuo de generación y modificación de estrategias
7. ¿PUEDE APLICARSE EL BALANCE SCORECARD EN UNA PYME?
Muchos gerentes y directivos de PYME se preguntan hoy por hoy si el Balanced Scorecard (BSC) como herramienta de gestión estratégica puede ser utilizado en su empresa, o si por el contrario, la aplicabilidad del concepto queda limitada por el tamaño de la compañía y sólo puede ser implementado en grandes corporaciones. La respuesta a la pregunta es completamente afirmativa, es decir, el BSC sí puede implantarse sin restricción alguna en una PYME.
Recuérdese que el BSC persigue, según sus autores Kaplan y Norton [1], cinco propósitos fundamentales:
• Traducir la estrategia a términos operativos.
• Alinear la organización con la estrategia.
• Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo.
• Hacer de la estrategia un proceso continuo.
• Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos.
Nótese que todos ellos implican la existencia de una estrategia empresarial específica, cuya ejecución será inducida y monitoreada a través de la metodología y los indicadores del BSC. Y esa es la verdadera cuestión relevante, que la mayoría de las PYME no cuenta con unos objetivos organizacionales y con una estrategia definida para alcanzarlos.
Así las cosas, no existe razón alguna para afirmar que en una PYME no se puede utilizar eficazmente el BSC. En realidad, la definición de una estrategia empresarial no ocurre de manera abstracta en la mente de los directivos y gerentes, sino que al mismo tiempo se van estableciendo las acciones concretas para implementarla. De hecho, el BSC ha demostrado ser una poderosa herramienta de gestión para encontrar el vínculo entre la estrategia empresarial y tales actividades tácticas, por lo que en la práctica el proceso se realiza simultáneamente, es decir, se define la estrategia y al mismo tiempo se define el cuadro de indicadores y los mapas estratégicos propios del BSC. Lo único que se requiere es la voluntad política de los cuadros directivos de las PYME, quienes deberán armar una estrategia coherente con la situación de su empresa y con el mercado en el cual éstas se desenvuelven.
Sin embargo, se deben tener en cuenta algunas consideraciones especiales para implantar el BSC en una PYME. En primer lugar, hay que ser realistas en cuanto al Sistema de Información Gerencial (SIG) con el que cuenta la empresa y su capacidad para generar datos útiles. En muchas ocasiones se definen indicadores de gestión que no se pueden medir de manera eficaz, bien sea por las limitaciones propias del SIG actual, o sencillamente por no existe SIG alguno, como sucede hoy por hoy en muchas PYME. Esta es una dificultad importante aunque no insalvable, y debe ser tenida en cuenta al momento de elaborar el BSC, buscando soluciones prácticas que permitan contar con la información que se necesita para inducir y controlar la estrategia.
Un segundo aspecto problemático detectado es la inercia que demuestran muchas PYME en sus esquemas salariales, los cuales se consideran inamovibles. Es claro que la implantación de un BSC implica necesariamente cambios en la remuneración de las personas, pues la compensación laboral es uno de los inductores más efectivos para lograr el cambio y el enfoque hacia la estrategia. Esto no significa aumento salarial, principal temor de los directivos y gerentes, sino una reorganización que establezca un pago por metas logradas a todos y cada uno de los empleados.
Por último, es necesario estudiar con mucho cuidado los cambios que se quieren implementar y las consecuencias en el flujo de caja de las PYME, que suele ser muy deficitario. En una PYME, el plazo para cumplir los objetivos estratégicos normalmente es de un año a lo sumo, mientras que en una gran empresa puede hablarse sin problema de tres a cinco años. Los cambios promovidos por el BSC pueden ser a más de un año, pero eventualmente pueden deteriorar la posición financiera de una PYME en el corto plazo. Por ejemplo, un objetivo comercial como duplicar las ventas en un plazo de tres años, puede implicar grandes gastos de marketing que pueden no ser cubiertos adecuadamente por la empresa.
CONCLUSIÓN
EL BSC permite la obtención de claridad y consenso alrededor de la estrategia porque ayuda a enfocarse en los verdaderos objetivos de la empresa, contribuye a desarrollar el liderazgo en la empresa.
Permite la intervención estratégica en todas las áreas de la empresa, ayudando a educar a la organización, fijar metas estratégicas, y busca la manera de cumplirlas, alinea programas e inversiones.
Mejora el sistema de indicadores existente, y los crea en caso de no existir.
Mantiene a la organización enfocada estratégicamente.
Evalúa la gestión estratégica de la organización.
Aporta una importante ventaja cooperativa a la empresa.
El cuadro de mando integral permite focalizar los esfuerzos y crear una estrategia basada en los segmentos de mercado y la utilización de procesos de tecnología para la entrada de servicios y satisfacción del cliente, además el cuadro de mando integral permite ver la relevancia de las diferentes actividades dentro del proceso del planeamiento y se puede determinar si se cometió algún error y el impacto que causará en el plan estratégico.
La utilización del cuadro de mando integral proporciona una visión estratégica de los procesos que se llevan a cabo en la empresa mediante la utilización de objetivos a medir y métricas. Esto quiere decir que no sólo se puede analizar el pasado, si no que permite tener una visión de lo que está sucediendo actualmente y permite anticiparse en la toma de decisiones.
El concepto de cuadro de mando integral o Balanced Scorecard fue presentado en el número de Enero/Febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base a un trabajo realizado para una empresa de semiconductores (La empresa en cuestión sería Analog Devices Inc.). Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administración o sistema administrativo (Management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.
Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada global de las prestaciones del negocio.
Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia
1. BALANCE SCORECARD
Lo que uno mide, es lo que logrará. Así, si usted mide únicamente el desempeño financiero, solo obtendrá un buen desempeño financiero. Si por el contrario amplía su visión, e incluye medidas desde otras perspectivas, entonces tendrá la posibilidad de alcanzar objetivos que vayan más allá de lo financiero.
Esta es la idea fundamental del artículo que en 1992 Robert Kaplan y David Norton escribieran en Harvard Business Review, titulado "The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance" (El Balanced Scorecard - Mediciones que llevan a Resultados).
La traducción de Balanced Scorecard en español, literalmente, sería "Hoja de resultados equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres distintos, entre los cuales destacan "Tablero de Comando" y "Cuadro de Mando Integral". Muchos prefieren mantener el nombre en inglés.
2. BALANCE SCORECARD SE BASA EN CUATRO PERSPECTIVAS:
A. Perspectiva financiera:
En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la Compañía, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (Al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automáticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la completitud y consistencia de la información. Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una Compañía prestando atención solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 km/h mirando por el espejo retrovisor.
Como hemos dicho la perspectiva financiera sola no mejora la satisfacción del usuario y en consecuencia, no es garantía para el futuro de la empresa. Pero, mejorar el performance en la generación de productos/servicios y la satisfacción de clientes no genera necesariamente mejoras financieras, si no se toman las acciones necesarias para capitalizar logros. Como ejemplo tenemos que una gran compañía en electrónica tuvo los siguientes logros en el período 1987-1990:
-El porcentaje de defectos cayó de 500 en un millón a 50.
-La entrega a tiempo mejoró de 70% a 96%
-Los volúmenes en el tiempo se duplicaron pero, ello no se reflejó financieramente y el valor de sus acciones cayó a la tercera parte del que tenían en julio 1987 (Kaplan y Norton, 1992) los logros en el “performance” interno y en la satisfacción de los clientes deben ser seguidos por acciones adecuadas para mejorar los índices financieros
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:
• Índice de liquidez
• Índice de endeudamiento
• Índice de rendimiento del capital invertido
B. Perspectiva del cliente:
Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias
Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseñando protocolos básicos de atención y utilizar la metodología de cliente incógnito para la velación del personal en contacto con el cliente (PEC).
Usualmente se consideran cuatro categorías, a saber:
- Tiempo
- Calidad
- Performance y servicio
- Costo (precio es sólo parte del costo), otras partes son: Transporte, tiempo perdido entre fallas, etc.)
Los instrumentos que usualmente se utilizan para obtener el valor de tales indicadores son entrevistas y encuestas:
- Hechas por la misma empresa.
- Hechas por un tercero independiente.
C. Perspectiva de Procesos.
Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.
Se distinguen cuatro tipos de procesos:
• Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
• Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes.
• Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia.
• Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.
Es evidente que la satisfacción de los clientes es efecto de procesos, decisiones y acciones que ocurren dentro de la empresa. En consecuencia, hay que atender a estos, para mejorar aquellos. En consecuencia, hay que centrar la atención en los procesos que más afectan la satisfacción de los clientes, y en las ventajas competitivas de la empresa.
D. Perspectiva de la innovación y el aprendizaje:
El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de drivers del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una inversión.
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:
• Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación...
• Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyrights...
• Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa.
3. ¿QUÉ BUSCA EL BSC?
El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores financieros con no financieros, logrando así un balance entre el desempeño de la organización día a día y la construcción de un futuro promisorio, cumpliendo así la misión organizacional.
4. IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD
Para una correcta implantación en las organizaciones, ésta debe de ser dirigida por el equipo ejecutivo de la organización, tener en cuenta que se trata de un proceso dinámico, es necesaria la participación de todos los miembros de la organización para la obtención de resultados satisfactorios, es un proceso de diálogo y comunicación para toda la organización, por lo que no debe ser visto como un mecanismo de control. Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de acción y resultados, es posible implementar el BSC de la siguiente forma:
A. Modelo De Control Y Seguimiento.
En caso de que la visión, estrategias e indicadores estén perfectamente definidos y acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional modelo de análisis por excepción. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar análisis por excepción de aquellos procesos conocidos que, eventualmente, requieren de más tiempo para su análisis; un análisis que solo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo.
B. Modelo De Aprendizaje Organizativo Y Comunicación.
En empresas donde no existe un acuerdo unánime, que están en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por extensión, los rumbos de la empresa. A diferencia del modelo de control, el estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener máximos beneficios.
C. Tiempos De Implementación De La Herramienta
Como mínimo tres meses para que esté listo. Pero luego podrían pasar entre 15 y 24 meses para lograr que los trabajadores se familiaricen con él porque es necesario cambiar el sistema de gestión del desempeño, medir y evaluar a cada uno de los empleados, comunicar todas las medidas de cambio en la organización e incluso cambiar los esquemas de compensación si es necesario. A esto se suman los requerimientos tecnológicos. Y los resultados económicos en el primer semestre, pero lograr una mejor relación con los clientes podría tardar entre 12 y 24 meses.
D. Feedback Y Aprendizaje Estratégico
Es uno de los aspectos más innovadores, BSC no termina en el análisis de los indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un bucle, que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback de doble bucle, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teoría planteada en un inicio, y su posible adecuación. El feedback sugiere aprendizaje estratégico, que es la capacidad de formación de la organización a nivel ejecutivo, es el poder "aprender la forma de utilizar el Balanced Scorecard como un sistema de gestión estratégica."
. El sistema de
feedback utilizado
para comprobar las
hipótesis sobre las
que se basa la
estrategia.
. Equipo de solución
de problemas.
. El desarrollo de la
estrategia es un
proceso continuo.
5. ¿QUIENES DEBEN IMPLEMENTAR EL BALANCED SCORECARD?
Para saber si su empresa requiere la implementación del BSC, conteste las siguientes preguntas:
• ¿Están claramente identificados todos aquellos factores que influyen en el logro de sus resultados financieros?
• ¿Qué ocurre si la Planificación Estratégica está correctamente definida pero no se está ejecutando de una manera adecuada? ¿Cómo verificar esto?
• ¿Cómo influye la satisfacción del cliente en los resultados financieros?
• ¿Quién garantiza el cumplimiento de sus objetivos y que éstos son los idóneos para la organización?
• ¿Cómo establecer que áreas contribuyen realmente a los resultados de la empresa y en qué medida?
• ¿Qué elementos de juicio tiene la gerencia para llevar a cabo acciones preventivas y correctivas oportunas busquen la excelencia, liderando el mercado y obteniendo el mayor desempeño y rentabilidad?
6. BENEFICIOS DE IMPLEMENTAR EL BALANCED SCORECARD
Los beneficios que obtendrá al aplicar el Balanced Scorecard se pueden resumir en los siguientes puntos:
• Contribuye a maximizar la rentabilidad y a la creación de valor en el tiempo.
• El Balanced Scorecard le ayuda a alinear los indicadores estratégicos a todos los niveles de la organización.
• El Balanced Scorecard ofrece a la gestión una imagen gráfica y clara de las operaciones del negocio.
• La metodología facilita la comunicación y entendimiento de los objetivos de la compañía en todos los niveles de la organización
• El mismo concepto del balanced scorecard permite ir aprendiendo de la estrategia.
• El Balanced Scorecard le ayuda a reducir la cantidad de información que puede obtener de los sistemas de información, ya que de ellos, el BSC extrae lo esencial.
• Mide el grado de contribución personal con los resultados de la empresa.
• Convierte la estrategia en acción.
• Logra que la estrategia sea el objetivo de todos y de todos los días.
• Genera indicadores de control efectivo.
• Permite tomar decisiones oportunas.
• Aumenta la satisfacción de sus clientes.
• Instaura un proceso continuo de generación y modificación de estrategias
7. ¿PUEDE APLICARSE EL BALANCE SCORECARD EN UNA PYME?
Muchos gerentes y directivos de PYME se preguntan hoy por hoy si el Balanced Scorecard (BSC) como herramienta de gestión estratégica puede ser utilizado en su empresa, o si por el contrario, la aplicabilidad del concepto queda limitada por el tamaño de la compañía y sólo puede ser implementado en grandes corporaciones. La respuesta a la pregunta es completamente afirmativa, es decir, el BSC sí puede implantarse sin restricción alguna en una PYME.
Recuérdese que el BSC persigue, según sus autores Kaplan y Norton [1], cinco propósitos fundamentales:
• Traducir la estrategia a términos operativos.
• Alinear la organización con la estrategia.
• Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo.
• Hacer de la estrategia un proceso continuo.
• Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos.
Nótese que todos ellos implican la existencia de una estrategia empresarial específica, cuya ejecución será inducida y monitoreada a través de la metodología y los indicadores del BSC. Y esa es la verdadera cuestión relevante, que la mayoría de las PYME no cuenta con unos objetivos organizacionales y con una estrategia definida para alcanzarlos.
Así las cosas, no existe razón alguna para afirmar que en una PYME no se puede utilizar eficazmente el BSC. En realidad, la definición de una estrategia empresarial no ocurre de manera abstracta en la mente de los directivos y gerentes, sino que al mismo tiempo se van estableciendo las acciones concretas para implementarla. De hecho, el BSC ha demostrado ser una poderosa herramienta de gestión para encontrar el vínculo entre la estrategia empresarial y tales actividades tácticas, por lo que en la práctica el proceso se realiza simultáneamente, es decir, se define la estrategia y al mismo tiempo se define el cuadro de indicadores y los mapas estratégicos propios del BSC. Lo único que se requiere es la voluntad política de los cuadros directivos de las PYME, quienes deberán armar una estrategia coherente con la situación de su empresa y con el mercado en el cual éstas se desenvuelven.
Sin embargo, se deben tener en cuenta algunas consideraciones especiales para implantar el BSC en una PYME. En primer lugar, hay que ser realistas en cuanto al Sistema de Información Gerencial (SIG) con el que cuenta la empresa y su capacidad para generar datos útiles. En muchas ocasiones se definen indicadores de gestión que no se pueden medir de manera eficaz, bien sea por las limitaciones propias del SIG actual, o sencillamente por no existe SIG alguno, como sucede hoy por hoy en muchas PYME. Esta es una dificultad importante aunque no insalvable, y debe ser tenida en cuenta al momento de elaborar el BSC, buscando soluciones prácticas que permitan contar con la información que se necesita para inducir y controlar la estrategia.
Un segundo aspecto problemático detectado es la inercia que demuestran muchas PYME en sus esquemas salariales, los cuales se consideran inamovibles. Es claro que la implantación de un BSC implica necesariamente cambios en la remuneración de las personas, pues la compensación laboral es uno de los inductores más efectivos para lograr el cambio y el enfoque hacia la estrategia. Esto no significa aumento salarial, principal temor de los directivos y gerentes, sino una reorganización que establezca un pago por metas logradas a todos y cada uno de los empleados.
Por último, es necesario estudiar con mucho cuidado los cambios que se quieren implementar y las consecuencias en el flujo de caja de las PYME, que suele ser muy deficitario. En una PYME, el plazo para cumplir los objetivos estratégicos normalmente es de un año a lo sumo, mientras que en una gran empresa puede hablarse sin problema de tres a cinco años. Los cambios promovidos por el BSC pueden ser a más de un año, pero eventualmente pueden deteriorar la posición financiera de una PYME en el corto plazo. Por ejemplo, un objetivo comercial como duplicar las ventas en un plazo de tres años, puede implicar grandes gastos de marketing que pueden no ser cubiertos adecuadamente por la empresa.
CONCLUSIÓN
EL BSC permite la obtención de claridad y consenso alrededor de la estrategia porque ayuda a enfocarse en los verdaderos objetivos de la empresa, contribuye a desarrollar el liderazgo en la empresa.
Permite la intervención estratégica en todas las áreas de la empresa, ayudando a educar a la organización, fijar metas estratégicas, y busca la manera de cumplirlas, alinea programas e inversiones.
Mejora el sistema de indicadores existente, y los crea en caso de no existir.
Mantiene a la organización enfocada estratégicamente.
Evalúa la gestión estratégica de la organización.
Aporta una importante ventaja cooperativa a la empresa.
El cuadro de mando integral permite focalizar los esfuerzos y crear una estrategia basada en los segmentos de mercado y la utilización de procesos de tecnología para la entrada de servicios y satisfacción del cliente, además el cuadro de mando integral permite ver la relevancia de las diferentes actividades dentro del proceso del planeamiento y se puede determinar si se cometió algún error y el impacto que causará en el plan estratégico.
La utilización del cuadro de mando integral proporciona una visión estratégica de los procesos que se llevan a cabo en la empresa mediante la utilización de objetivos a medir y métricas. Esto quiere decir que no sólo se puede analizar el pasado, si no que permite tener una visión de lo que está sucediendo actualmente y permite anticiparse en la toma de decisiones.
Benchmarrking
BENCHMARKING
Hoy en día, las empresas se ven sometidas a una serie de presiones que condicionan sus políticas de actuación, entre ellos están los clientes que son cada vez más exigentes y ya no basta sólo con satisfacerlos mediante el cumplimiento de sus necesidades explícitas sino que ahora es necesario sobresatisfacerlos, es decir, proporcionarles cualidades en los productos y servicios, en segundo aspecto esta la competencia que es cada día mayor debido a la globalización de la economía, lo cual obliga a las empresas a proporcionar mejores productos y servicios a menor precio para mantenerse dentro del mercado.
DEFINICIONES DEL BENCHMARKING
El benchmarking es una forma de determinar qué tan bien se desempeña una empresa (o una unidad de esta), comparado otras empresas (o unidades).
Tradicionalmente, las empresas medían su desempeño y lo comparaban con su propio desempeño en el pasado. Esto daba una muy buena indicación de la mejora que está logrando. Sin embargo, aunque la empresa esté mejorando, es posible que otras empresas estén mejorando más, por lo que mejorar con respecto a años anteriores, puede no ser suficiente.
El benchmarking ubica el desempeño de la empresa en un contexto amplio, y permite determinar las mejores prácticas.
Spendolini define al Benchmarking como "el proceso continuo y sistemático de evaluar los productos, servicios o procesos de las organizaciones que son reconocidas por ser representativas de las mejores prácticas para efectos de mejora organizacional".
Definición del Webster´s.
Esta definición también es informativa y define benchmarking como:
Una marca del agrimensor... de una posición previamente determinada... y que se usa como punto de referencia... un estándar mediante el cual se puede medir o juzgar algo.
Sirve para reforzar la idea de que benchmark es un estándar para la comparación de otros objetos o actividades. Es un punto de referencia a partir del cual se medirán otros.
Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente. (Robert C. Camp).
Esta definición es comprensible para las unidades de negocios y funciones orientadas hacia las operaciones. La atención se centra en las prácticas. Insiste en las prácticas y la comprensión de las mismas antes de derivar una métrica de benchmarking. Las mediciones de benchmarking se contemplan como el resultado de comprender las mejores prácticas, no como algo que pueda cuantificar primero y comprender después. Es una definición proactiva ya que es un esfuerzo positivo y calculado para obtener la cooperación de los socios en el benchmarking.
Benchmarking es la justificación más creíble para todas las operaciones. Es poca la discusión que pueda existir sobre la posición de un gerente si ha buscado lo mejor de la industria y lo ha incorporado a sus planes y procesos.
Entre otras definiciones tenemos la extraída del libro BENCHMARKING de Bengt Kallöf y Svante Östblom la cual es:
Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia.
Como vemos en esta definición se vuelve a mencionar el hecho de que benchmarking es un proceso continuo. También se presenta el término de comparación y por ende remarca la importancia de la medición dentro del benchmark. Estos autores se centran, a parte de la operaciones del negocio, en la calidad y en la productividad de las mismas, considerando el valor que tienen dichas acciones en contra de los costos de su realización lo cual representa la calidad, y la relación entre los bienes producidos y los recursos utilizados para su producción, lo cual se refiere a la productividad.
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prácticas dentro de los negocios para llegar a ser más competitiva dentro de un mercado cada vez más difícil, sin embargo hay aspectos y categorías de benchmarking que es importante revisar.
CARACTERISTICAS DEL BENCHMARKING- Es un proceso, ya que consiste en una actividad que transcurre y se desarrolla
- Es un proceso continuo, ya que no es una actividad eventual que se haga se olvide después. Consiste en la búsqueda constante de las mejores prácticas, y esta búsqueda no concluye nunca, ya que dicho proceso requiere de una actualización constante
- Es un proceso sistemático y estructurado ya que existe una metodología a seguir para ejecutarlo
- Está basado en medir y comparar nuestra manera de actuar con las prácticas de las mejores empresas de nuestro sector y/o de otros sectores. La medición constituye la esencia del benchmarking
- Se realiza para aprender mejores formas de operar, mejores procedimientos, mejores recursos, mejores tecnologías, mejores prácticas, en definitiva para reingeniar los procesos de forma que se logre la consecución de los objetivos, los cuales deben ser reactualizados inmediatamente cada vez que se concluya un ciclo de benchmarking, para que el siguiente ciclo suponga una superación del anterior y , de esta forma, el benchmarking suponga una herramienta de mejora continua imprescindible para obtener el éxito empresarial.
ASPECTOS CLAVES
• Calidad:
Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relación con el cliente, la satisfacción del mismo y por último la comparaciones con la competencia. También se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, la cual se refiere a diseñar sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegará o cumplirá con especificaciones y estándares predeterminados, lo cual se puede hacer a través de revisar el proceso de desarrollo y diseño, los procesos de producción y distribución y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por último dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, así como en el entrenamiento.
• Productividad:
El benchmarking de productividad es la búsqueda de la excelencia en las áreas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.
• Tiempo:
El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la dirección del desarrollo industrial en los años recientes. Flujos más rápidos en ventas, administración, producción y distribución han recibido una mayor atención como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.
TIPOS DE BENCHMARKING• Benchmarking interno:
Identifica los estándares de desarrollo interno de una organización. Estimula las comunicaciones internas y la solución conjunta de problemas. Muchas organizaciones comienzan sus actividades de benchmarking comparando acciones internas La compañía no da por sentado que descubrirá “las mejores prácticas comerciales con este esfuerzo, pues es solamente un punto de partida para comenzar a identificar los mejores procesos en la organización. En otras palabras el proceso de benchmarking comienza por casa. En el benchmarking interno se da por sentado que existen diferencias entre los distintos procesos de trabajo de una organización como resultado de las diferencias en aspectos como la geografía, la historia local de la organización, la naturaleza de las administraciones y de los empleados en los distintos lugares, etc. También da por sentado que algunos de los proceso de trabajo que existen en una parte de la organización pueden ser más eficientes o eficaces que los de otras partes de la organización. El objetivo de la actividad de benchmarking interno es identificar los estándares de desarrollo interno de una organización.
• Benchmarking competitivo:
Comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su organización. Es de utilidad cuando se busca posicionar los productos de la organización en el mercado. El benchmarking competitivo comprende l identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su organización. El objetivo del benchmarking competitivo es identificar información específica acerca de los productos, los procesos y los resultados comerciales de sus competidores y compararlos con los de la organización.
• Benchmarking funcional (genérico):
Comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no ser competidoras directas de su organización. El benchmarking funcional comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no ser competidoras directas de su organización. El objetivo es identificar las mejores prácticas de cualquier tipo de organización que se haya ganado una reputación de excelencia en el área específica que se esté sometiendo a benchmarking. Se usa la palabra funcional porque en este campo el benchmarking principalmente comprende actividades comerciales específicas en un área funcional determinada, como, por ejemplo, manufactura, marketing, ingeniería, recursos humanos.
SITUACIONES E IDENTIFICACION DE LOS PROBLEMAS
Actualmente existen a escala mundial un sin número de compañías que emplean tácticas de benchmarking. Solo por mencionar algunas tenemos:
Xerox, una de las pioneras en este campo, quien desde 1979, ha venido usando esta técnica para comparar varios aspectos de los productos, servicios, y procesos contra otras firmas.
USSA, compañía de seguros, implementó el be nchmarking en procesos de servicio al cliente para aumentar su satisfacción.
A.G. Edwards & Sons, compañia de correduría, dicen haber logrado estabilidad financiera y crecimiento gracias a este proceso.
Florida Power and Light, implementó el benchmarking en el control estadístico de procesos.
Walt Disney Productions usó el benchmarking para mejorar procesos de capacitación y motivación del personal.
American Express: aplicó la herramienta a los procesos de estados de Cuenta logró presición en cuentas y resoluciones.
Marriot Corporation: Análisis de los clientes, consiguió una rápida respuesta y resolución inmediata.
Lasist, una empresa española especializada en sistemas de información, cuenta con una base de datos que alberga información de 180 hospitales y unos dos millones de altas. Su forma de trabajar es relativamente sencilla: un centro que decide participar en una estrategia de benchmarking facilita sus datos a la empresa, que se encarga después de compararlos con los de otro de similares características.
Bristol-Myers quien posee un modelo propio de siete pasos para realizar el benchmarking.
AT&T
Leadership 21: empresa de consultoria internacional en dirección empresarial conocidos mundialmente, entre cuyos servicios se encuentran asesorías de benchmarking.
VENTAJAS DEL BENCHMARKING• Es aplicable a cualquier proceso.
• Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo, pues exige el estudio continuo de los propios procesos de trabajo y el de otras empresas, detectado continuamente oportunidades de mejora.
• Es útil para hacer pronósticos del comportamiento de los mercados, y de los efectos de poner en práctica tal o cual estrategia, al estudiar los efectos de estrategias similares puestas en práctica por otras organizaciones.
• Es fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y prácticas laborales.
• Ayuda a la fijación de objetivos y metas, al establecer estándares, o modelos con los cuales compararse se da a la organización un norte hacia el cual dirigirse.
• Ayuda a la planificación estratégicas de las organizaciones, pues es una herramienta útil para recopilar información sobre el mercado meta, los requerimientos financieros, lo más avanzado en los productos o servicios, etc.
El benchmarking es una buena herramienta para reunir información necesaria sobre el desempeño para cambiar los procesos vitales de la organización. Permite a las mismas invertir en un proceso de aprendizaje y aplicar lo que aprendieron directamente a los problemas de su negocio.
DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING
• Alto costo
• Se requiere recurso humano capacitado
• Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.
• No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia vital, que impacte significativamente el desempeño final de la organización.
PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C. CAMP (XEROX)
El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeación y continúa a través del análisis, la integración, la acción y por último la madurez.
Fase De Planeación
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qué, quién y cómo.
1.- Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es identificar el producto de la función de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un proceso de producción o de un servicio. En este paso no podemos ayudar mediante la declaración de una misión para la función de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de evaluación alto, una vez hecho esto se dividen aun más las producciones en partidas específicas a las que aplicar benchmarking. Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los sistemas de evaluación de desempeño, ya que las variables que estos miden pueden representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking.
2.- Identificar compañías comparables. En este paso es de suma importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o genérico, ya que esto determinará en gran manera con que compañía no habremos de comparar, es importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prácticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como las bases públicas de datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes limitadas tan sólo por el ingenio del investigador.
3.- Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos. La recopilación de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes. La información obtenida puede ser :
• Información interna. Resultado de análisis de productos, de fuentes de la compañía, estudios de combinación de piggybacking (uso de información obtenida en estudios anteriores) y por parte de expertos.
• Información del dominio público. Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos.
• Búsqueda e investigaciones originales. La información se obtiene por medio de cuestionarios directos o por correo, encuestas realizadas por teléfono, etc.
• Visitas directas en la ubicación. Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una preparación de las mismas, establecer los contactos adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio de información entre las empresas.
Fase De Análisis
Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la recopilación y el análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del proceso así como las de los socios en el benchmarking.
4.- Determinar la brecha de desempeño actual. En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son:
• Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa que las prácticas externas son mejores.
• Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prácticas.
• Brecha positiva. Las prácticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analítica o en base a los servicios de operación que desea el mercado.
5.- Proyectar los niveles de desempeño futuros. Ya que se definieron las brechas de desempeño es necesario establecer una proyección de los niveles del desempeño futuro, el cual es la diferencia entre el desempeño futuro esperado y lo mejor en la industria. En este paso se puede hacer uso de la gráfica Z la cual nos muestra en forma gráfica el tamaño de la brecha, así como el alcance completo de la brecha, en la actualidad y en el futuro.
Es útil basar la gráfica en una sola estadística resumida que muestre la función o el desempeño global de la unidad de negocios. Esta gráfica se divide en tres componentes esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histórica, o reducción del costo. Después se muestra el tamaño de la brecha, y por último se muestra traza la productividad futura proyectada.
Productividad Histórica. Lo más probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido completamente estática si no que, de hecho, ha tenido algún nivel de productividad con el transcurso del tiempo. Se supondrá que se ha buscado algún nivel de productividad histórica, que se puede medir y por lo tanto representar gráficamente. Es lo que muestra primero la gráfica Z. Se traza como una línea inclinada que asciende hasta el momento de la medición de la brecha.
Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una función de un paso por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario de la diferencia entre el desempeño actual y de la industria. Se muestra como una línea vertical al momento del estudio.
Productividad Futura. Se presenta como una línea inclinada que sigue la medición de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar primero la paridad y después la superioridad. Es una medida comparativa entre la operación interna y la productividad supuesta de la industria. A continuación se muestra una gráfica "Z".
Fase de Integración
La integración es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeación cuidadosa para incorporar nuevas prácticas a la operación y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeación.
6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación. Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organización para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicación primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades, se selecciona un método de comunicación y por último, se deben presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtención de aceptación es importante establecer una estrategia de comunicación en múltiples facetas, aparte de la declaración de una misión y de principios operacionales, así como el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prácticas y explicar la forma en que estas operan. También ayuda en la aceptación el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes.
7.- Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operación que cambien los métodos y las prácticas de manera que se cierre la brecha de desempeño existente.
Fase de Acción
Se tiene que convertir en acción los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones específicas de puesta en práctica y se tiene que crear una medición periódica y la evaluación del logro.
8.- Desarrollar planes de acción. En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeación de la acción las cuales tienen que ver con el qué, cómo, quién y cuándo. Específicamente incluyen.
• Especificación de la tarea.
• Poner en orden la tarea.
• Asignación de las necesidades de recursos.
• Establecimiento del programa.
• Determinación de las responsabilidades.
• Resultados esperados.
• Supervisión.
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar un cambio.
9.- Implementar acciones específicas y supervisar el progreso. Dicha implementación se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administración el línea o la administración de proyectos o programas. Otra es la alternativa de implantación mediante equipos de desempeño o por los más cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operación del mismo ; y por último la alternativa de nombrar un "zar del proceso" que sería el responsable de la implementación del programa. De igual manera es importante el supervisar el proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el éxito del benchmarking.
10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el desempeño excelente. Es importante el realizar una evaluación en áreas como la comprensión del proceso de benchmarking, la comprensión de las mejores prácticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicación de benchmarking dentro de la empresa para ver que aspecto necesita una recalibración de benchmarks por medio de una planeación bien realizada y la repetición del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalización del benchmarking.
PASOS DEL BENCHMARKING
El Benchmarking es una técnica que requiere captar datos, establecer objetivos y analizar los resultados. Se puede distribuir en 5 pasos. La tabla siguiente muestra los pasos a seguir en el desarrollo de la técnica, junto con el porcentaje de tiempo respecto al total que debería ocupar a cada paso.
% Tiempo PASOS
25 % 1 Fijar una base sólida para el éxito del Benchmarking
Seleccionar el proceso que se va a someter a Benchmarking. Analizar el proceso y determinar las variables clave.
25 % 2 Seleccionar los socios de Benchmarking con procesos "Best in Class" (mejores en su faceta)
Crear el grupo de trabajo, y teniendo en cuenta el proceso seleccionado llevar a cabo la investigación para determinar los socios con procesos "Best-in-Class". Ponerse en contacto con los socios potenciales, enviar cuestionarios y establecer entrevistas definitivas.
20 % 3 Preparar las sesiones de Benchmarking
Organizar las visitas y preparar los equipos de trabajo. Desarrollar ordenes del día, repartir responsabilidades en los equipos, completar planes de viaje y logística.
15 % 4 Conducir el Benchmarking al detalle
Recoger datos de las visitas realizadas, llamadas telefónicas y cuestionarios. Comparar y contrastar las diferencias entre el proceso propio y el del socio. Examinar después de cada visita para asegurarse que toda la información se recogió y se registró correctamente.
15 % 5 Analizar los resultados y planificar cómo crear un proceso "Best in Class"
Cuantificar las diferencias en los procesos y las variables entre la propia organización y las organizaciones de los socios. Determinar cuál de las formas de actuación de los socios puede ayudar a conseguir los objetivos fijados. Elaborar el plan de actuación para lograr el progreso esperado.
Proceso continuo Implantación del proceso mejorado y control de los resultados.
Puesta en práctica del plan, medir los resultados y determinar las causas, si las hubiera, entre los niveles esperados y los logrados. Prolongar el seguimiento cada cierto intervalo de tiempo.
Distribución de las fases.
• Paso 1: Semana 1 - 6
• Paso 2: Semana 3 - 9
• Paso 3: Semana 7 - 11
• Paso 4: Semana 11 - 14
• Paso 5: Semana 13 - 16
Como puede observarse, una parte significativa del tiempo consumido durante el proceso tiene lugar durante los primeros pasos del mismo. El tiempo estimado que se debe dedicar al programa completo no debería superar los seis meses. Esto no significa que todo el equipo se dedique de manera absoluta durante este período. Las primeras nueve o diez semanas se destinarán a la selección y análisis del proceso. A continuación se llevará a cabo el contacto con los socios potenciales. Para esta fase son precisos sólo unos pocos miembros del equipo.
Hay que tener en cuenta que la duración del programa variará en función del tamaño del equipo y del apoyo por parte del resto del personal. Es muy importante reservar tiempo más que suficiente para las primeras fases. Como se ve, los pasos 4 y 5 se llevan a cabo con bastante rapidez. Ninguno de los pasos anteriormente mencionados aportan novedad alguna. Sin embargo, es preciso llevar a cabo el proceso de forma sistemática para lograr los objetivos deseados.
TÉCNICAS DE BENCHMARKING
Hay cuatro niveles a los que hay que atender para realizar el proceso de benchmarking:
• Benchmarking interno: El análisis de la cadena de valor de la empresa propia aportará los primeros datos sobre cuáles son los aspectos que mejor y peor funcionan en la compañía.
Gonzalo Alegría sugiere que se puede completar este estudio con consultas a los empleados y directivos de la propia empresa.
“A pesar de que el benchmarking interno parece sencillo porque en este país nos caracterizamos por ser muy comunicativos, hay un factor cultural que puede dificultar este proceso, el miedo al despido. Este miedo puede llevar a que algunos empleados se pongan a la defensiva y la información pierda parte de su valor. Sin embargo, para recabar información en el exterior la actitud es distinta, el empleado piensa que se le consulta por ser un buen conocedor del país, no porque existan segundas intenciones”.
•Benchmarking primario: Se recaba información directamente de la competencia. Alegría recomienda la consulta a los antiguos empleados de otras empresas. “En España, estas consultas pueden dar buenos resultados, mientras que, por ejemplo, en el mundo anglosajón es muy difícil de hacer, porque en muchas empresas se obliga a firmar a los empleados un pacto por el que no puedes contar nada, debido a que es muy usual hacer benchmarking”.
Otra fuente muy buena de información son los clientes y proveedores de la competencia, a pesar de que “parte de esta información estará viciada, ya que será un intento de negociación por parte del otro, para convertirse en cliente nuestro”.
•Benchmarking cooperativo: Consiste en la realización de un intercambio de información con las empresas competidoras.
La técnica cooperativa siempre es más sencilla en el ámbito internacional, porque la competencia se percibe como más lejana y menos peligrosa que la nacional. Aunque Gonzalo Alegría afirma que “en España, y más en el caso de las pymes, es casi imposible. Muchas son empresas familiares y es como pedir a los Montesco y los Capuleto que intercambien información familiar”.
En este caso, acudir a un consultor externo al que encargar un estudio en común puede despejar suspicacias, ya que aportaría información que se compartiría igualitariamente entre estas empresas.
Y siempre hay que tener en cuenta que los que son nuestros competidores en España pueden ser nuestros aliados en el exterior.
•Benchmarking secundario: Recopilamos información de dominio público sobre un sector de actividad, las empresas competidoras, los mercados en los que nos movemos, los clientes, proveedores, etc. Sin ir más lejos, Internet permite conseguir información gratis o a bajo precio de manera cómoda y rápida. El objetivo es descubrir cuál es el valor añadido de otras empresas, cuáles son nuestros competidores y cuáles son sus debilidades y fortalezas.
Tanto a través del portal del ICEX como en las páginas de la revista elexportador.com, puede encontrar multitud de enlaces a distintas fuentes de información.
Lo primero es obtener una visión global del sector en el que nos movemos en el contexto mundial: debemos detectar los países con mayores oportunidades para nuestros productos o servicios. Para una pyme, Gonzalo Alegría recomienda ir a países donde alguna empresa española del sector esté presente, ya que, si la marca española o algún producto similar al que ofrecemos es conocido, será más fácil entrar en ese mercado. En segundo lugar, debemos conocer a exportadores nacionales del sector. Para localizar a estas empresas se puede acudir, por ejemplo, a los repertorios sectoriales que ofrece el ICEX o a los listados de las asociaciones de exportadores.
También debemos conocer a los exportadores extranjeros del sector que compiten dentro y fuera de España.
CONCLUSION
Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada vez más grandes. Uno de los retos principales es el de la competitividad, ya que no sólo se enfrentan a empresas locales, sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo. Para ser cada vez más competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les permitan bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, etc. Entre estas herramientas o fórmulas se encuentra el Benchmarking.
Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos permite identificar las mejores prácticas de negocios entre todas las industrias reconocidas como líderes, que al adaptarlas e implementarlas en nuestra empresa, nos permiten no sólo alcanzar a la competencia directa, sino que nos dan una ventaja competitiva mayor a la de estas.
También podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o metodologías que se han aplicado en los estudios de Benchmarking, la empresa interesada en realizar un estudio de este tipo, tendrá que seleccionar el proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades, identificando aquel procedimiento que mejor se adapte a la compañía o aquel al que la compañía se pueda adaptar mejor. En caso de que una compañía no se encuentre un procedimiento que cumpla con sus expectativas dentro de los descritos en este trabajo o en otras publicaciones, dicha empresa deberá tomar lo mejor de los procesos y complementarlo de manera que le sea de utilidad.
En general el estudio de Benchmarking, si es hecho como un proceso constante y se institucionaliza, nos servirá como una herramienta que nos permita mejorar el desempeño de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores prácticas de negocios entre las industrias líderes, de manera que seamos más competitivos y podamos tener éxito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que desempeñarse actualmente.
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